Tag Archief van: conflict

On the edge of innovation

/0 Reacties/in , /door

On the edge of innovation

On Making Choices When It Gets Really Exciting


This article appeared in the Journal for Guidance Studies (2019 8 (4), 50-57). In this article, I describe and reflect on two exciting moments in an advisory assignment. I find myself, in the heat of the moment, facing a fundamental choice as a facilitator. Why do I step forward in one situation and step back in another? As a facilitator of groups, I prepare sessions well. However, the most exciting and valuable moments cannot be prepared in advance. That’s when you face a choice. Intuitively, you do something. Or nothing. In this article, I investigate two moments. The context is a faculty at a university where the collaboration and cohesion among professors are under pressure.

I begin the article with a brief outline of the context. I will then zoom in on two situations. I sketch my plan in advance (intended), describe what happened (actual), and describe my thoughts and doubts during the exciting moment. I conclude with several working principles that help me when it gets really exciting.

  1. THE CONTEXT:

Over the years, a faculty at a university has increasingly begun to work in a multidisciplinary manner. A key goal of the dean is to promote that collaboration so that the walls between the organizational units disappear and the quality and focus of research and education increase.

From the recently conducted self-evaluation, I understand that there is a significant struggle in securing research funding, finding the right balance between research, education, administrative tasks, and management, collaboration among the organizational units, and how decision-making occurs around budgets and appointments.

Their Question:

The question they ask me is whether the current organizational structure is still appropriate and whether this structure is the most optimal for conducting good research and good education, as well as for strengthening internal cohesion.

My Answer:

I notice that the client is particularly struggling with the ‘how.’ How does it actually work within our faculty? How does what happens come about? The ‘what’ seems to be reasonably in order at first glance, according to their self-evaluation. A working group has been established to address this theme, consisting of seven people within the faculty.

The first question posed to me is to look at the current structure of the faculty. I tell my client that adjusting the structure often does not bring about better collaboration and cohesion; on the contrary (Vermaak, 2017; Vermaak & De Caluwe, 2019). As an alternative, I propose that we first try to understand the dynamics of the faculty, between the units, and the dynamics between the heads of the units and management. In the first meeting, I make a preliminary diagnosis of this dynamic. Why do things happen as they do? What happens if we do nothing? What makes them run? What pays off, and who rewards it? What needs to change, and how can we reward that? I notice from the answers I receive that people do not have immediate responses to these questions.

I therefore propose an approach where we first work together to understand the dynamics (where do we get in each other’s way and where can we capture more synergy). The goal is to make a good diagnosis. Based on that, we can eliminate obstacles or stimulate collaboration. If it turns out that the current structure is problematic, it is always possible to make adjustments. But in that order. Structure follows content and dynamics.

My Proposal for a Concrete Approach:

My proposal is to investigate the dynamics of collaboration in various places within the faculty. An initial intervention is to organize a working session with a representative group from the faculty, focusing on the central theme of collaboration. This helps me get to know the issue and the dynamics between the main players. Based on this session, we will gain a better understanding of what is happening here and can determine our subsequent strategy based on that.

SITUATION 1: A WORK SESSION ON COLLABORATION

Situation 1: In Advance

Situation 1 is an afternoon meeting in which we have invited a representative group from the faculty to discuss the theme of “collaboration.” Based on their own case studies, we try to get an idea of how current collaboration is proceeding. We also examine whether there is a problem, where bottlenecks are located, and what opportunities for improvement exist. It is also intended that everyone formulates a concrete experiment on how they can contribute to improving collaboration.

The program serves as a guideline for me. I keep space to deviate from the plan if the situation or issue demands it. At the same time, my client also needs a clear narrative for the participants about why they are invited to this session.

Situation 1: During

The session initially proceeds according to plan. Based on their own case studies, the participants engage in an interesting discussion about how collaboration works for them. They talk harmoniously about meetings where everyone discusses the content but where the process can sometimes be overlooked. They also discuss their hesitance to claim others’ time. Doubts about the added value of collaboration come up. Is it necessary? After all, individual assessments are made.

Nothing seems to be wrong. Not even when I ask them to formulate their own experiment to bring about improvement. They come up with great experiments. Until I ask them: what do you need to continue with this? Then the session becomes tense. Someone responds, “I came here to think along, not to contribute to that.” Another says, “No, I’m not going to do that; management should do it.” Management responds, “It’s not about what the faculty can do for you, but what you can do for the faculty.” I immediately sense: this is what it’s about; the issue unfolds before my eyes. Initially, the above questions focus on me. But I literally decide to take a step back. Under the premise that this is apparently the conversation they need to have with each other.

What’s Going Through My Mind?

  • I literally take a step back. The conversation is about how they collaborate with each other. I also have doubts. Am I doing this right? How does my client react? Because they are also coming under fire. Yet this is also the conversation they need to have with each other. My role is to facilitate them. To ensure that they can conduct the conversation in an orderly manner.
  • My mind is working overtime. I see all sorts of things happening. People who do take the floor or deliberately do not. Filters and social desirability are increasingly being set aside, and responses to one another become more direct and intense. They no longer spare each other. I also think about the issue of collaboration. I notice that they find it easier to talk about and analyze (reflection) than to do something about the issue (action).All my gears are turning at full speed. At the same time, I am present in the here and now, facilitating the conversation. Making sure everyone gets a chance to speak. Ensuring they let each other finish. Following the conversation, summarizing it, and asking people for clarification. But I also see that the end time is now approaching quickly. However, it is now also the case that the real conversation comes to the fore in this session. But if no one starts that conversation, we will just keep going a little longer.

What unfolds is an interesting and heated discussion about collaboration. Where does ownership for collaboration lie? Who should take action on this? Should the teachers and professors do this, or should the dean? The question is also raised whether it is even a problem or merely a wish of the dean. It also becomes clear that there are different needs for collaboration. Some participants see more benefit in it than others, and how do we deal with that? Finally, someone notes that they gained a lot of energy from the first part of the session, but that their energy has now dropped to zero. I mention that this is the conversation that they should be having. 

What’s Going Through My Mind?

  • The remark that “energy has dropped to zero” resonates with me as well. I am facilitating the session, and I have prepared it together with my client. I ponder: do I want to end the session at a low point, or do I want people to leave feeling good? I feel in the moment: hey, here’s the issue. This is what it’s about. Happy ending or low point, it’s ultimately about discussing what needs to be discussed, right? Isn’t it strange that if the issue turns out to be tough, the session becomes tough as well? What helps me is that I mentally reframe the moment of high tension from something negative to something valuable. That helps.
  • I also remind myself that I am not solely responsible for a successful session. We are responsible together. I made this clear with the group beforehand, agreeing that there is plenty of room to co-create and adjust the program. During the session, I reiterated this by checking with the group whether we were still having the right conversation and also adjusted a program component with the group, as it did not sufficiently come to the fore. Even now that it’s tense, the same applies to me.

It is now late, and we have run over by half an hour, at which point several participants indicate that they really need to leave. The dean thanks everyone. In close consultation with the group, we agree to take a good look at an appropriate next step. I indicate that my intention was to organize three more of these sessions. However, my conclusion from this session is that we still need to examine this carefully. We will come back to you with a follow-up proposal. That is accepted. After the session, I discuss with my client that I will evaluate the session with a number of participants and discuss the approach for the next steps with them.

SITUATION 2: A ‘HEATED’ MEETING OF PROFESSORS

Situation 2: In Advance

A few months later, I am present at the meeting of the board. The heads of the organizational units meet monthly. The dean, my client, has asked me to be present as an observer. I am the last item on the agenda and have been asked to provide an update on the progress of my advisory assignment regarding collaboration within the faculty. My client dreads this meeting every month. There is a lot of hassle, conflicts, and the conversation during this meeting often progresses very slowly. She asks me to be present because this is where the dynamics surrounding collaboration are most pronounced. The language of communication is English.

Situation 2: During

During the meeting, a conversation about personnel derails. The dean and a professor get into a conflict over a case regarding the appointment of a university lecturer. It escalates, and the rest of the meeting watches. As an observer, I do not feel authorized to comment on this. I decide to come back to this at the last agenda item, where my name is mentioned.

Moments later, another conflict arises between the dean and another professor. This time it is about a fund to stimulate educational policy. The conversation completely spirals out of control. Worse than the previous conflict. Even mutual trust is called into question. Things go from bad to worse, and they cannot find a resolution.

“I have had to bite my lip a few times, but now I feel the need to intervene in the conversation. What is happening here? I see two people disagreeing and not being able to resolve it. And this happened already at the agenda item about personnel policy.” The dean and the professor reflect on what is happening but fall back into the old conversation. I decide to intervene by summarizing what they are both saying and emphasizing their (good) intentions. “You (the professor, TH) want to protect the dean so she can make decisions herself. That she has to disappoint people within the faculty who do not receive funding. Let a committee handle that. You (dean) have worked hard on the memo, which also received a lot of criticism in the previous meeting. You have tried to address all the points as best as you can, and you are receiving the same criticism again in this meeting. That is frustrating.” The conversation then becomes increasingly reflective.

Gradually, the tension subsides. The professor indicates that he could also have complimented the dean on the work she has done. The dean removes the trust issue from the table. A reflective conversation begins about the functioning of the board. One member notes that it is good to occasionally have a meta-conversation: how do we conduct this conversation? Another mentions that it is important to have clear policies. Much of the policy regarding personnel and budgets is unclear and leads to confusion and hassle. Another says that we should also have a vision together about what kind of faculty we want to be and what our hiring policy is. At the end of the conversation, the dean notes that she always goes to this meeting with trepidation. This resonates with the others. “That cannot be the intention.” I notice that the sting has come out of the conversation. They decide to move on to the next agenda item.

What’s going through my mind?

  • I feel the tension in my throat as I open my mouth. So, I begin with the sentence: “I’ve had to bite my lip a few times, but I feel the need to engage in the conversation now.” This gives me the space to see if my involvement will be tolerated. It seems they accept it. This is further reinforced when two other participants join me in helping to de-escalate the conversation.
  • In the second conflict that arises, I think: I can’t just let this happen. I am indeed an observer, but my assignment is about collaboration, and I wasn’t invited to this meeting for nothing. So whether I want to or not, I am also a player, right? What also plays a role in my consideration is that it seems my client shows more courage by my presence.
  • During the conversation, I primarily act as a kind of translator and interpreter. People keep going around in circles and are unable to reach a resolution. I try to prompt reflection on the conversation, stepping away from the content. They no longer listen to each other and make their own interpretations of what the other is saying. Therefore, I attempt to objectify those interpretations through questioning and validation. When I listen to you, do you mean this? If that’s what you mean, what effect does it have on you? You can see existing perceptions of the other person change right before your eyes. How do I look at you? How do you look at me? And how do we interact with each other? At that moment, my doubt about whether I am allowed to do this has vanished.

When we reach the agenda item for which I was originally invited, I ask: “Would you like to evaluate this meeting, or do you want to hear the status regarding collaboration?” The overall desire is not to evaluate the meeting anymore. “We’ve done enough of that now.” The mood has returned to normal. At least for a moment, it seems.

WHAT HELPS ME WHEN IT GETS REALLY TENSE?

While writing this article, I’ve also come to some working principles that help me when things get really tense during a session. What helps you in tense situations?

In advance:

Who knows the enemy and himself will not be endangered in a hundred battles;
Who knows the enemy but not himself will sometimes win and sometimes lose;
Who knows neither the enemy nor himself will be every battle in danger. (Sun Tzu)

Good Preparation

Thorough substantive preparation is fundamental for me. My motto: prepare 100% to let go of 80% and respond to what happens (Von Clausewitz, 1982). Prior to the session, I have carefully thought about the design of the program. I’ve formulated several working hypotheses about the issue based on the submitted cases. I also consider several scenarios that could occur, from the worst-case scenario to the most optimistic.

Being Clean: Your Body as a Resonating Chamber

I knew in advance that these wouldn’t be simple sessions. Nowadays, I no longer schedule any appointments before a tense session. My focus is solely on that one difficult session. I also make sure to arrive well in advance to set up the space and mentally prepare myself for the session. It helps me to be “empty and clear” and fully attentive to the group and their question (Burger et al., 2019). During the session, I want to use my body as a resonating chamber to feel what is happening. I aim to observe without bias and postpone my judgments. I once read my emails during such a session, which significantly distracted me. It really took some time to get back “into” it.

Consciously Choosing a Position as a Facilitator

On my way to the session, I ask myself: why am I here? WHY am I here? Why am I HERE? (Vermaak, 2017). I often ask myself this question in advance. It helps me to choose my position in a session and also helps me to stay grounded at the most tense moments.

During

Prepare your war and your battle plan well.

Forget this plan after the first skirmish.

Act and respond to the situation that arises with dedication and discipline.”

(Von Clausewitz)

Humble Inquiry – Together in Not Knowing

The fundamental attitude I often revert to in the heat of battle is humble inquiry (Schein, 2013). It’s about coming together in not knowing. It creates space to safely explore together: why are things happening as they are? Where multiple answers can emerge, or better said, where everyone has their own answer (Spanjersberg, 2016). As a facilitator, I ensure that there is room for a safe atmosphere where multiple truths can coexist. There is no right or wrong. I guide the process of exploring, questioning, and listening because that’s where I often see things go wrong.

Staying in Your Place

It’s great to ‘consciously choose your position’ in advance, but staying in your position or place is much more challenging (Kloosterboer, 2015). Especially when things get really tense. In these two situations, I find myself pushed out of my position at different moments. The client system places the issue or their hesitance to act regarding collaboration on my plate. “You’re the expert; just tell us.” By staying in touch with myself (why am I here?) and sensing where their hesitance lies, I can remain in my place and also refrain from taking over their space. This allows them to take it themselves. By asking questions, identifying possibilities, or taking a step back. By letting them converse with each other and allowing themselves to experience the discomfort. I must also resist the group’s desire for me, as the facilitator, to provide a ready-made answer. After all, it’s their issue, and I’m facilitating them in solving it.

Afterward

For everything, there is the right time. One can only master the timing of strategy through extensive practice – Musashi.

Just as a swordsman sharpens his own tools, so does the carpenter – Musashi.

Reflection, Reflection, Reflection

After both sessions, I conducted an extensive reflection. With my client, several participants, but also with some colleagues and my wife. To better understand: “What happened here?” That is the most important thing for me. It helps me to critically assess my own functioning and choices and sharpen my intuition. So that I better understand what occurred. How I can take that into the next moment when I have to make a choice in a split second. There is no time for that in the heat of battle. Therefore, my conviction is that the art of facilitation primarily consists of practicing, logging flight hours, reflecting on that, and honing your plan, approach, and intuition.

Why Do I Do This?

That is the question that occupies me the most after writing this article. Why do I “choose” this kind of assignments? It takes a lot of energy to be present. You see, feel, and think so much. I feel the pain and helplessness of the participants. It takes a lot of ‘detox time’ afterward to be a good father or partner at home. Yet often, satisfaction prevails. When two people have a bit more understanding for each other or when it’s possible to extract the sting from the conversation. When you can genuinely contribute as a facilitator. I’ve also discovered that this kind of high tension suits me and brings out my best.

What I still need to do is improve in facilitating these types of sessions. For that, I especially need and want to log more flight hours under high tension. To deepen professionally what good forms and designs are for discussing and managing conflicts. I would also like to be able to switch myself on and off better. So that I’m less nervous beforehand and can empty out and be clean again faster afterward. Right now, the session lingers on me for a long time, and I often worry all night. Will that ever decrease, or is it just part of it?

Theo Hermsen (1982) is an independent consultant, vice chair of the Order of Organization Advisors (Ooa), and affiliated as a lecturer with SIOO, HAN, and Rotterdam University of Applied Sciences.

References:

  • Burger, Y. & Roos, A. (2019). Containment in executive coaching; a practical theory. Journal of Facilitation Studies, 8(2), 30-37.
  • Clausewitz, C. von (1982). On War. Colchester: Penguin Classics.
  • Kloosterboer, P.P. & De Vries, D.P. (2019). Organizational development; working with difference and safety. Journal of Facilitation Studies, 8(2), 12-22.
  • Kloosterboer, P.P. (2015). Advising from the whole, the vital value of internal advice. Deventer: Vakmedianet.
  • Moerkerken, S. (2019). More precise interventions in complex change issues. In Kessener, B. & Van Oss, L. (2019). More than the Sum of Its Parts. Deventer: Vakmedianet.
  • Musashi, M. (1999). The Strategy of the Samurai. Amsterdam: Karnak.
  • Spanjersberg, M. et al. (2016). Systems thinking in practice. Utrecht: Stili Novi.
  • Schein, E.H. (2009). Helping. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
  • Schein, E.H. (2013). Humble Inquiry. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
  • Sun Tzu (2005). The Art of War. Utrecht: Kosmos Publishers.
  • Vermaak, H. (2009). Enjoying tough questions. Deventer: Kluwer.
  • Vermaak, H. (2017). Everyone changes, now it’s our turn. Deventer: Vakmedianet.

Op het scherpst van de snede

/0 Reacties/in , /door

Op het scherpst van de snede

Over keuzes maken als het echt spannend wordt

Dit artikel verscheen in het tijdschrift voor begeleidingskunde (2019 8 (4), 50-57) . In dit artikel beschrijf en reflecteer ik op twee spannende momenten in een adviesopdracht. Ik kom in het heetst van de strijd als begeleider voor een fundamentele keuze te staan. Waarom doe ik in de ene situatie een stap naar voren en doe ik in de andere situatie een stap naar achteren? Als begeleider van groepen bereid ik sessies goed voor. Maar de meeste spannende en waardevolle momenten zijn niet vooraf voor te bereiden. Dan sta je voor een keuze. Intuïtief doe je iets. Of niets. In dit artikel onderzoek ik twee momenten. De context is een faculteit op een universiteit waar de samenwerking en cohesie tussen hoogleraren onder druk staat.

Ik begin het artikel met een korte schets van de context. Vervolgens zal ik inzoomen op twee situaties. Ik schets mijn plan vooraf (beoogd), beschrijf wat er gebeurde (werkelijk) en beschrijf mijn gedachtes en twijfels tijdens het spannende moment. Ik sluit af met een aantal werkende principes, die mij helpen als het echt spannend wordt.

  1. DE CONTEXT:

Een faculteit van een universiteit is in de loop der jaren steeds meer multidisciplinair gaan werken. Een belangrijk doel van de decaan is om die samenwerking te stimuleren, zodat de muren tussen de organisatorische eenheden verdwijnen en de kwaliteit en focus van het onderzoek en onderwijs toenemen.

Ik begrijp uit de onlangs uitgevoerde zelfevaluatie, dat er een grote worsteling ligt in het binnenhalen van onderzoeksgelden, voor vinden van de goede balans tussen onderzoek, onderwijs, administratieve taken en management, de samenwerking tussen de organisatorische eenheden en de wijze waarop de besluitvorming plaatsvindt rondom budgetten en aanstellingen.

Hun vraag:

De vraag die zij mij stellen: is de huidige organisatiestructuur nog wel passend is en is deze structuur het meest optimaal voor enerzijds goed onderzoek en goed onderwijs te doen en anderzijds voor het versterken van de interne cohesie.

Mijn antwoord:

Ik merk dat de opdrachtgever met name worstelt, rondom het ‘hoe’. Hoe werkt het nou binnen onze faculteit? Hoe komt dat gebeurt, wat er gebeurt? Het ‘wat’ lijkt op het eerste gezicht door de eigen zelfevaluatie redelijk op orde. Er is een werkgroep opgericht, die met dit thema aan de slag gaan waar zeven mensen binnen de faculteit mee aan de slag zijn.

De eerste vraag die aan mij gesteld wordt is om te kijken naar de huidige structuur van de faculteit. Ik geef mijn opdrachtgever terug dat het aanpassen van de structuur een betere samenwerking en cohesie vaak niet dichterbij brengt, integendeel (Vermaak, 2017, Vermaak & De Caluwe, 2019). Als alternatief stel ik voor om met elkaar de dynamiek van de faculteit, tussen de eenheden en de dynamiek tussen de voorzitters van de eenheden en het management goed te snappen. In het eerste gesprek doe ik een eerste diagnose over deze dynamiek. Waarom gaan de dingen zoals ze gaan? Wat gebeurt er als we niets doen? What makes them run? Wat loont en wie beloont? Wat moet er anders en hoe kunnen we dat belonen? Ik merk aan de antwoorden die ik krijg dat men niet direct antwoord heeft op deze vragen.

Ik stel daarom een aanpak voor waarbij we eerst met elkaar goed proberen de dynamiek te snappen (waar lopen we elkaar in de weg en waar kunnen we meer synergie pakken). Met als doel om een goede diagnose te maken. Dan kunnen we op basis daarvan belemmeringen weghalen of samenwerking stimuleren. Als dan blijkt dat de huidige structuur knelt, dan is het altijd mogelijk om daar een aanpassing in te doen. Maar wel in die volgorde. Structuur volgt inhoud en dynamiek.

Mijn voorstel voor een concrete aanpak:

Mijn voorstel is om op verschillende plekken in de faculteit de dynamiek rondom samenwerken te onderzoeken. Een eerste interventie is om een werksessie met een afspiegeling van de faculteit te organiseren, waarbij het centrale thema samenwerken is. Dit helpt mij om het vraagstuk en de dynamiek tussen de hoofdrolspelers te leren kennen. Op basis van deze sessie krijgen we een beter beeld van wat hier speelt en kunnen we op basis daarvan onze vervolgstrategie bepalen.

SITUATIE 1: EEN WERKSESSIE OVER SAMENWERKEN

Situatie 1: vooraf

Situatie 1 is een bijeenkomst van een middag, waarin we een afspiegeling van de faculteit hebben uitgenodigd om te praten over het thema “samenwerken”. Aan de hand van eigen casuïstiek proberen we in beeld te krijgen hoe de huidige samenwerking verloopt. Ook kijken we of er sprake is van een probleem, waar knelpunten zitten en welke mogelijkheden er tot verbetering zijn. Ook is het de bedoeling dat iedereen een concreet experiment formuleert, hoe hij of zij kan bijdragen om de samenwerking te verbeteren.

Het programma is voor mij een leidraad. Ik houd ruimte om van het plan af te wijken mocht de situatie of het vraagstuk daarom vragen. Tegelijkertijd heeft mijn opdrachtgever ook een duidelijk verhaal voor de deelnemers nodig waarom zij uitgenodigd worden voor deze sessie.

Situatie 1: tijdens

De sessie verloopt in eerste instantie volgens plan. Aan de hand van eigen casuïstiek hebben de deelnemers een boeiend gesprek met elkaar hoe samenwerking bij hen nou eigenlijk werkt. In harmonie wordt er gepraat over bijeenkomsten waar iedereen over de inhoud praat, maar waar het proces wel eens uit het oog wordt verloren. Over de handelingsverlegenheid om tijd van de ander te claimen. Ook komt de twijfel over de meerwaarde van samenwerking aan de orde. Is het per se noodzakelijk? Immers je wordt individueel beoordeeld.

Er is nog niks aan de hand. Ook niet als ik hen vraag om een eigen experiment te formuleren om hier verbetering in aan te brengen. Er worden mooie experimenten bedacht. Totdat ik hun vraag: wat heb jullie nodig om hier mee verder te gaan? Dan komt de sessie onder hoogspanning te staan. Iemand reageert met: ‘ik was hier gekomen om mee te denken, niet om daar een bijdrage aan te leveren’. Een ander: ‘nee, dat ga ik niet doen, dat moet het management doen’. Het management reageert met: ‘Het gaat niet om wat de faculteit voor jou kan betekenen, maar wat jij voor het faculteit kan betekenen’. Ik voel gelijk aan: hier gaat het om, voor mijn neus ontvouwt zich het vraagstuk. Bovenstaande vragen richten de deelnemers in eerste instantie op mij. Maar ik besluit letterlijk een stapje naar achteren te doen. Onder het mom: juist dit is blijkbaar het gesprek dat jullie met elkaar te voeren hebben.

Wat gaat er door mijn hoofd?

  • Ik doe ook letterlijk een stap naar achteren. Het gesprek gaat over hoe zij met elkaar samenwerken. Ik twijfel ook. Doe ik het goed? Hoe reageert mijn opdrachtgever? Want ook zij komt onder vuur te liggen. Toch is dit ook het gesprek dat zij met elkaar moeten voeren. Mijn rol is om hen daarin te faciliteren. Dat zij ordelijk het gesprek met elkaar kunnen voeren.
  • Mijn hoofd maakt overuren. Ik zie van alles gebeuren. Mensen die wel het woord nemen of dat bewust niet doen. Filters en sociale wenselijkheid worden steeds meer achterwege gelaten en er wordt directer en heftiger op elkaar gereageerd. Men spaart elkaar niet meer. Ook denk ik na over het vraagstuk samenwerken. Ik merk dat er over praten en analyseren (reflectie) hen makkelijker afgaat dan iets aan het vraagstuk doen (actie).
    Al mijn radartjes draaien op volle toeren. Tegelijkertijd ben ik in het hier en nu bezig om het gesprek te begeleiden. Dat iedereen aan bod komt. Men elkaar laat uitpraten. Het gesprek volgen en samenvatten en mensen om een toelichting vragen. Maar ik zie ook dat de eindtijd nu snel in zicht komt. Maar het is nu ook eerst in deze sessie dat het echte gesprek op tafel komt. Maar als niemand daar over begint, gaan we gewoon nog even door.

Wat zich ontvouwt is een boeiend en verhit gesprek over samenwerken. Waar ligt het eigenaarschap voor samenwerken? Wie moet hiermee aan de slag? Moeten de docenten en hoogleraren of moet de decaan dit doen? Ook wordt de vraag gesteld of het wel een probleem is? Of dat dit een wens is van de decaan. Ook wordt duidelijk dat er verschillende behoeften zijn voor samenwerking. De ene deelnemer ziet er meer heil in dan de ander en hoe gaan we daarmee om. Tenslotte merkt iemand op, dat zij van het eerste deel van de sessie veel energie kreeg, maar dat haar energie nu tot een nulpunt is gedaald. Ik breng in dat dit het gesprek is, waar het over zou moeten gaan.

Wat gaat er door mijn hoofd?

  • De opmerking: ’dat het energie tot het nulpunt is gehaald’, komt ook bij mij aan. Ik begeleid de sessie en ik heb samen met mijn opdrachtgever de sessie voorbereid. Ik peins: wil ik de sessie op een nulpunt eindigen of wil ik dat mensen met een goed gevoel weggaan? Ik voel ter plekke: hé hier is het vraagstuk. Hier gaat het om. Happy end of nulpunt, het gaat er toch om dat er besproken wordt wat er moet besproken worden? Het is toch niet gek dat als het vraagstuk taai blijkt te zijn, dat de sessie dan ook taai wordt? Wat me helpt is dat ik in mijn hoofd het moment van hoogspanning herkader van iets negatiefs naar iets waardevols. Dat helpt.
  • Ook gaat er door me heen dat ik niet alleen verantwoordelijk ben voor een goede sessie. Dat zijn we samen. Vooraf heb ik dat ook duidelijk met de groep afgesproken, dat er alle ruimte is om samen het programma te maken en bij te sturen. Tijdens de sessie heb ik dat nogmaals gedaan door bij de groep te toetsen: ‘of we nog het goede gesprek voeren’ en heb ik ook een programmaonderdeel met de groep aangepast, omdat dat onvoldoende uit de verf kwam. Ook nu het spannend is, geldt voor mij hetzelfde.

Het is inmiddels laat, we zijn een half uur uitgelopen, waarop een aantal deelnemers aangeven dat ze nu echt moeten vertrekken. De decaan bedankt iedereen. In nauw overleg met de groep spreken we af om nog goed te kijken naar een passende vervolgstap. Ik geef aan dat mijn bedoeling was om nog drie van dit soort sessies te organiseren. Dat de conclusie van deze sessie echter voor mij is, dat we daar nog goed naar moeten kijken. We komen bij jullie terug met een vervolgvoorstel. Dat wordt geaccepteerd. Na de sessie bespreek ik samen met mijn opdrachtgever dat ik met een aantal aanwezigen de sessie zal evalueren en met hen de aanpak voor het vervolg ga bespreken.

SITUATIE 2: EEN ‘HETE’ BIJEENKOMST VAN HOOGLERAREN

Situatie 2: vooraf

Een paar maanden later ben ik aanwezig bij de vergadering van de bestuursraad. Daar komen de voorzitters van de organisatorische eenheden maandelijks bijeen. De decaan, mijn opdrachtgever, heeft mij gevraagd om als toehoorder aanwezig te zijn. Ik ben het laatste punt op de agenda en ben gevraagd om een toelichting te geven over de voortgang van mijn adviesopdracht rondom samenwerking binnen de faculteit. Mijn opdrachtgever ziet iedere maand enorm op tegen deze vergadering. Veel gedoe, conflicten en het gesprek tijdens deze vergadering verloopt vaak erg stroperig. Zij vraagt mij om erbij aanwezig te zijn, omdat juist hier de dynamiek rondom samenwerking het meest pregnant aanwezig is. De voertaal is Engels.

Situatie 2: tijdens

Tijdens de vergadering ontspoort een gesprek over personeel. De decaan en een hoogleraar komen met elkaar in conflict over een casus rond de aanstelling van een universitair docent. Het ontaard en de rest van de vergadering kijkt toe. Als toehoorder voel ik mij niet bevoegd om hier wat over te zeggen. Ik besluit daar bij het laatste agendapunt, waar mijn naam bijstaat, op terug te komen.

Even later is het weer raak. Er ontstaat een nieuwe conflict tussen de decaan en een andere hoogleraar. Ditmaal over een subsidiepot om onderwijsbeleid te stimuleren. Het gesprek ontspoort volledig. Nog erger dan het vorige conflict. Zelfs het onderlinge vertrouwen in elkaar wordt ter discussie gesteld. Dit gaat van kwaad tot erger en men komt er met elkaar niet uit.  

‘Ik heb al een paar keer op mijn lip moeten bijten, maar ik voel nu toch te behoefte om me in het gesprek te mengen. Wat gebeurt hier nu? Ik zie dat twee mensen het met elkaar oneens worden en daar niet uitkomen. En dat gebeurde ook al bij het agendapunt over personeelsbeleid.’ De decaan en hoogleraar reflecteren op wat er gebeurt, maar schieten weer terug in het oude gesprek. Ik besluit het terug te pakken door samen te vatten wat ze beide zeggen en daarbij hun (goede) intenties te benadrukken. ‘Jij (de hoogleraar, TH) wilt de decaan beschermen dat zij zelf besluiten neemt. Dat zij mensen moet teleurstellen binnen de faculteit die geen subsidie krijgen. Laat dat nou een commissie doen’. Jij (decaan) hebt hard zitten werken aan de notitie, waar de vorige vergadering ook al veel kritiek op was. Jij hebt alle punten zo goed mogelijk proberen te verwerken en krijgt in deze vergadering weer opnieuw dezelfde kritiek. Dat is frustrerend’. Vervolgens wordt het gesprek steeds reflectiever.

Langzamerhand daalt het hittepunt. De hoogleraar geeft aan dat hij de decaan ook best had kunnen complimenteren met het werk dat zij verricht heeft. De decaan haalt de vertrouwensvraag van tafel. Er komt een reflectief gesprek op gang over het functioneren van de bestuursraad. Een lid merkt op dat het goed is om af en toe zo een metagesprek te voeren: hoe voeren we dit gesprek? Een ander merkt op dat het belangrijk is om duidelijk beleid te hebben. Veel beleid rondom personeel en budgetten is onduidelijk en leidt tot onduidelijkheid en gedoe. Een ander zegt dat we ook met elkaar een visie moeten hebben op wat voor faculteit we willen zijn en wat ons aannamebeleid is. Aan het einde van het gesprek merkt de decaan op dat zij altijd met lood in de schoenen naar deze vergadering gaat. Dat komt wel binnen bij de anderen. ‘Dat kan toch niet de bedoeling zijn’. Ik merk dat de angel uit het gesprek is. En men besluit verder te gaan met het volgende agendapunt.

Wat gaat er door mijn hoofd?

  • Ik voel de spanning in mijn keel als ik mijn mond open doe. En begin daarom met de zin: ‘Ik heb al een paar keer op mijn lip moeten bijten, maar ik voel nu toch te behoefte om me in het gesprek te mengen.’ Het biedt mij de ruimte om even te kijken of mijn inmenging wel getolereerd wordt. Men lijkt het te pikken. Dat wordt nog eens versterkt als twee andere aanwezigen mij bijvallen en gaan meehelpen om het gesprek te de-escaleren.
  • Bij het tweede conflict dat opspeelt, denk ik: dit kan ik niet zomaar laten gebeuren? Ik ben dus weliswaar toehoorder, maar mijn opdracht gaat toch over samenwerken en ik ben niet voor niets bij deze vergadering gevraagd. Dan ben ik of ik nou wil of niet toch ook speler? Wat ook meespeelt in mijn afweging is dat het lijkt alsof mijn opdrachtgever door mijn komst meer lef toont.
  • Tijdens het gesprek ben ik vooral een soort vertaler en duider. Men blijft in cirkeltjes ronddraaien en komt er niet uit. Ik probeer tot reflectie over het gesprek te komen. Even weg van de inhoud. Men luistert niet meer naar elkaar en maakt eigen interpretaties van wat de ander zegt. Ik probeerde daarom die interpretaties te objectiveren met behulp van het bevragen en het toetsen. Als ik jou beluister, dan bedoel je dit, klopt dat? Als zij dit bedoelt, wat voor effect heeft dit dan op jou? Je ziet dat voor je neus bestaande denkbeelden over de ander veranderen. Hoe kijk ik naar jou? Hoe kijk jij naar mij? En hoe gaan we met elkaar om? Op dat moment is mijn twijfel of ik dit mag doen, wel verdwenen.

Als we bij het agendapunt zijn aanbeland, waarvoor ik oorspronkelijk uitgenodigd was vraag ik: ‘willen jullie nog deze vergadering evalueren of willen jullie horen wat de stand van zake is rondom samenwerken.’ De algehele wens is om niet meer de vergadering te evalueren. ‘Dat hebben we nu wel genoeg gedaan’. De gemoedsrust is wedergekeerd. Voor even zo lijkt het.

WAT HELPT MIJ ALS HET ECHT SPANNEND WORDT?

Tijdens het schrijven van dit artikel, ben ik ook tot een aantal werkende principes gekomen die mij helpen als het echt spannend wordt tijdens een sessie. Wat helpt jou in spannende situaties?

Vooraf:

Wie de vijand kent en zichzelf zal in honderd veldslagen niet in gevaar zijn;
Wie de vijand niet kent maar zichzelf wel, zal soms winnen en soms verliezen;
Wie de vijand niet kent en zichzelf niet, zal iedere slag in gevaar zijn (Sun Tzu)

Goede voorbereiding

Een goede inhoudelijke voorbereiding is voor mij elementair. Mijn motto: 100% voorbereiden om 80% te kunnen loslaten en in te spelen op wat er gebeurt (Von Clausewitz, 1982). Voorafgaand heb ik goed nagedacht over het ontwerp van het programma. Heb ik een aantal werkhypothesen gemaakt over het vraagstuk op basis van de ingeleverde cases. En bedenk ik een aantal scenario’s die zouden kunnen gebeuren. Het zwartste scenario passeert de revue, maar ook het meest optimistische.

Schoon zijn: je lichaam als klankkast

Ik wist vooraf dat het geen eenvoudige sessies zouden zijn. Wat ik tegenwoordig niet meer doe is voorafgaand aan een spannende sessie nog afspraken inplannen. Mijn focus is bij die ene moeilijke sessie. Ook zorg ik dat ik ruim van tevoren aanwezig ben. Om de ruimte zo in te richten en alvast mentaal ‘met de sessie bezig te zijn’. Het helpt mij om “leeg en schoon” te zijn en met volle aandacht bij de groep en hun vraag te zijn (Burger et al., 2019). Dat ik tijdens de sessie mijn lichaam als klankkast kan gebruiken en goed kan voelen wat er gebeurt. Om onbevangen te kunnen waarnemen en mijn oordelen uit te stellen. Ik heb ooit tijdens zo een sessie mijn mail gelezen. Dat haalde mij toen flink uit mijn concentratie. Het duurde echt een tijd om er weer “in” te komen.

Bewust positie kiezen als begeleider
Op mijn reis naar de sessie stel ik mezelf de vraag: waarom ben ik hier? WAAROM ben ik hier? Waarom ben IK hier? Waarom ben ik HIER? (Vermaak, 2017). Die vraag stel ik mij vaak vooraf. Het helpt mij om positie te kiezen in een sessie en het helpt mij ook om op de spannendste momenten op mijn plek te blijven.

Tijdens

Bereid je oorlog en je aanvalsplan goed voor. 

Vergeet dit plan na de eerste schermutseling.

Handel en reageer op de dan ontstane situatie met toewijding en discipline.”

(Von Clausewitz)

Humble inquiry – samen in het niet weten
De grondhouding waar ik in het heetst van de strijd vaak op teruggrijp is humble inquiry (Schein, 2013). Om met elkaar te komen in het niet weten. Dat er ruimte komt om in veiligheid samen te onderzoeken: waarom gaan de dingen, zoals ze gaan? Waar meerdere antwoorden op kunnen komen of beter gezegd waar iedereen zijn eigen antwoord op heeft (Spanjersberg, 2016). Ik bewaak dan als begeleider dat er ruimte is voor veilige sfeer en dat er meerdere waarheden naast elkaar kunnen bestaan. Er is niet iets goed of fout. Ik stuur dan op het onderzoeken, bevragen en luisteren. Want daar zie ik het vaak misgaan.

Op je plek blijven

Mooi dat je vooraf ‘bewust positie kiest’, maar op je positie of plek blijven is een stuk lastiger (Kloosterboer, 2015). Zeker als het echt spannend wordt. Ook in deze twee situaties word ik op verschillende momenten van mijn plek geduwd. Dat het klantsysteem het vraagstuk of hun handelingsverlegenheid over samenwerken op mijn bordje leggen. ‘Jij bent toch de expert, vertel het ons maar’. Door in contact met mezelf te blijven (waarom ben ik hier?) en te voelen waar hun handelingsverlegenheid zit, ben ik in staat op mijn plek te blijven. En ook bij hun plek weg te blijven. Zodat ze die zelf in kunnen nemen. Door vragen te stellen, mogelijkheden te benoemen of door een stap achteruit te doen. Door hen met elkaar het gesprek te laten voeren en henzelf het ongemak te laten ervaren. Ook moet ik de wens van de groep weerstaan om als begeleider een pasklaar antwoord te geven. Het is immers hun vraagstuk en ik faciliteer hen om hun eigen vraagstuk op te lossen.

Achteraf

Voor alles bestaat de juiste tijd. Het bepalen van het juiste moment in de strategie kan men alleen door heel veel oefening meester worden – Musashi

Evenals een zwaardvechter slijpt de timmerman zijn eigen gereedschap – Musashi

Reflectie, reflectie, reflectie

Na afloop van beide sessies heb ik een uitgebreide reflectie uitgevoerd. Met mijn opdrachtgever, met een aantal deelnemers, maar ook met een aantal vakcollega’s en mijn vrouw. Om beter te snappen: ‘wat gebeurde hier nou?’ Dat is voor mij het allerbelangrijkst. Het helpt mij om mijn eigen functioneren en keuzes ter discussie te stellen en mijn intuïtie aan te scherpen. Dat ik beter begrijp wat er is gebeurd. Hoe ik dat mee kan nemen naar het volgende moment, waarop ik weer in een split second een keuze moet maken. Daar is in het heetste van de strijd geen tijd voor. Daarom is mijn overtuiging dat de kunst van het begeleiden vooral bestaat uit oefenen, vlieguren maken en daarop reflecteren en je plan, aanpak en intuïtie aanscherpen.

Waarom doe ik dit toch?

Dat is een vraag die me nog het meest bezighoudt na het schrijven van dit artikel. Waarom “kies” ik voor dit soort opdrachten? Het kost heel veel energie om present te zijn. Je ziet, voelt, denkt van alles. Ik voel de pijn en onmacht van de deelnemers. Dat kost achteraf veel ‘afkicktijd’ om thuis weer een goede vader of man te zijn. Toch overheerst vaak de voldoening. Als twee mensen wat meer begrip voor elkaar hebben of als het lukt de angel uit het gesprek te halen. Dat je als begeleider echt iets kunt bijdragen. Ik ben er ook achter dat juist dit soort hoogspanning bij mij passen en ik dan juist goed tot me recht kom.

Wat ik nog te doen heb is het beter worden in het begeleiden van dit soort sessies. Daarvoor moet en wil ik vooral meer vlieguren onder hoogspanning maken. Om vakmatig te verdiepen wat goede vormen en ontwerpen zijn om conflicten te bespreken en te hanteren. Ook zou ik mezelf beter “aan” en “uit” willen kunnen zetten. Zodat ik vooraf minder zenuwachtig ben en ik achteraf sneller weer leegloop en schoon ben. Nu blijft de sessie nog lang aan mij kleven en pieker ik vaak de hele nacht nog. Zou dat ooit minder worden of hoort het er gewoon bij?

Theo Hermsen (1982) is zelfstandig adviseur, vice voorzitter van de Orde van Organisatieadviseurs (Ooa) en als docent verbonden aan SIOO, HAN en hogeschool Rotterdam.

  • Burger, Y en Roos, A. (2019) Containment bij executive coaching; een praktijktheorie. Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 8 (2), 30-37
  • Clausewitz, C. Von, (1982), On war, Colchester: Penguin classics
  • Kloosterboer, P.P. en De Vries, D.P. (2019) Organisatieontwikkeling; werken met verschil en veiligheid. Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 8 (2), 12-22
  • Kloosterboer, P.P. (2015). Adviseren vanuit het geheel, de vitale waarde van intern advies. Deventer: Vakmedianet.
  • Moerkerken, S. (2019). Preciezer interveniëren in complexe verandervraagstukken. In Kessener, B en Van Oss, L (2019). Meer dan de Som der delen. Deventer: Vakmedianet.
  • Musashi, M (1999), De strategie van de samoerai. Amsterdam: Karnak
  • Spanjersberg, M et al (2016). Systeemdenken in de praktijk. Utrecht: Stili Novi.
  • Schein, E.H. (2009), Helping. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, inc.
  • Schein, E.H. (2013), Humble Inquiry. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, inc.
  • Sun Tzu (2005), De kunst van het oorlogvoeren. Utrecht: Kosmos uitgevers
  • Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Deventer: Kluwer.
  • Vermaak, H. (2017). Iedereen verandert nu wij nog. Deventer: Vakmedianet.
  • Vermaak, H. en De Caluwe, L. (2019). Leren veranderen. Deventer: Vakmedianet.
  • Vroemen, M (2017). Handboek teamcoaching. Deventer: Vakmedianet