Corona and our profession: the end of hierarchy?

/0 Reacties/in , /door

Corona and our profession: the end of hierarchy?

This article appeared in the online magazine of ICMCI, the global community of management consultants, of which I am a delegate on behalf of the dutch institute for management consultants, the Orde van Organisatieadviseurs.

I have been thinking about the dominance of hierarchy thinking that is still so forthcoming in many organizations. Although we know that this approach is often effective in tackling complex issues. In this crisis, I see this hierarchical approach still appears pretty dominant.

What I also want to talk about is how we handle this crisis as a country, from a change management perspective. And how dominant that hierarchical thinking still is. We all know that when we are in crisis situation, we fall back on our preferred style and old reflexes. That is what I see happening in the Netherlands, that we try tackling this crisis top down via hierarchical approach and the operation is handled mostly by men (often also old and gray).

I noticed this message: ‘purchase and production of protection masks in the Netherlands could have been faster.’ And in particular there was sentence that caught my eye: “Two weeks ago it was clear that production could be started, but approval from Minister Van Rijn only came last Wednesday.” We still seem to tackle this crisis hierarchically, top down. The press conferences of our Prime Minister are a symbol of this. But the key adviser of our national government, is the National Institute for Health and Environment. There is the national purchasing center (LCH), but also the interdisciplinary team that handles this crisis is national oriented, the Outbreak Management Team.

They all seem to be silos that are controlled from a central point and that are waiting for approval from the minister. Isn’t that outdated? We all know that in a crisis, the complexity is so enormous that, as a chief, we cannot oversee the whole issue. As stated in the article the bottle neck has been at the top of the top. Logical, during a crisis the top get flooded by people and (false) information. Isn’t it fascinating that, although all change management literature, say you shouldn’t control a complex issue top down, that this is still happening and so dominant? What is the reason? Is this the dominant frame of mind of the men who are now at the controls?

I came across General McChrystal’s loyal adjutant Chris Fussell https://khow.iheart.com/content/2020-03-27-chris-fussell-applying-lessons-from-fighting-al-qaeda-to-coronavirus/  They made a parallel between controlling the Al Qaida terrorist network and fighting the corona virus. Just like the Bin Laden network could surprisingly hit any country with an attack, so could any plane from any country could carry a person, who’s brings the corona virus. How do you combat that?

Fussel and McChrystal have a few answers:

  1. Shared consciousness. Only together we win. If everyone fights their own battle, we lose. Everyone has access to all information. Shared information and insights must flow from top to bottom and from bottom to top and to every corner. On twitter they saw the Corona arrive faster than our government. However, the National Institute for Health and Environment did not pick up this valuable signals.
  2. Make decentralized decisions. Leave the control as low in the hierarchy as possible, because they know better what is needed. Empower people to make their own decisions. Also listen to their wisdom (reversed mentoring). In this example: Minister of Health Van Rijn determines the desired effect and why and what must be achieved. The national purchasing center (LCH), is getting the mandate how to arrange the protection equipment.And that can be really scary, because you can no longer blame the minister if things go wrong. We all know, that when you are the last in line and you are responsible for an important decision, that you will do this more carefully and spar with an important colleague than if I know that there are still 10 people after you in the hierarchy who are checking your decision.

    What I also wonder: why are we not using all the thinking and doing capacity that we need in this crisis (wisdom of the crowd). I still have the feeling that a protected group of tough men is trying to combat this crisis. Do we use the right channels to arrange enough protective equipment and also test capacity? Or are there also informal channels that we should also use in times of crisis (On twitter you can see important influencers who are working on their own to organize protective equipment).

  1. The leader as a gardener, not as a chess master. The leader is no longer a chess master who plays his pieces on the board, but the gardener who creates the conditions so that others can function optimally. Protect them, take care of them, ask them what resources and information they need and what mandate they in order to take decisions. The leader is the connector and the ‘ring leader’, who makes connections, connects the functions, brings together the shared interests and rewards the people who share information across silos.
  2. Dealing with uncertainty. The world is limited in a crisis. You must do things that you have never done before. You have to make 100% decisions with 50% of the information. The most stupid thing you can do is keep asking for extra information and keep analyzing. You will have to act. And you will make mistakes. Adapting to the situation is the most important thing. You are constantly in a learning and adapting mode. You have plan as a baseline, which is not static and you continuously adjust your strategy.
  3. Relationships: Building relationships is key. That when it gets though, that you have built a bond with each other. That you do not come to a continuous exchange with each other, but that you can fall back on the relationship you have built up. This point may not be applicable in this crisis, but it may be applicable in organizations that are still way too hierarchical oriented. Or that a fellow colluague Edu Feltmann always says: when there is trust, rules are unnecessary.

That twisted hierarchy. Why do we still so often resort to this old-fashioned remedy? Old reflexes seems to be so powerful and dominant. But even the United States military has made the transition in the way they combated Al Qaeda. Why is this still so dominant in the organizations I visit? Where I don’t see information flowing through the organization, but valuable information gets stuck in the workplace or at the board. I still see a lot of central decision-making and people at the bottom of the organization still look upwards instead of taking responsibility themselves. And I often see leaders as accomplished chess masters who want to be at the wheel (because then you matter) and only a few facilitating gardeners who dare to hand over the steering wheel to their often very professional employees. I also still see plans being made for 1 or 5 years and the deviation from this still has to be arranged in the rigid spring and autumn memorandum and via budget changes (I am exaggerating). And last but not least: a lot of my work is mainly establishing relationships between people, building bridges, translate so that people can hear each other and build trust.

Do you recognize this pattern in your country, in the organizations were you are coming? And is there still a lot of work for our profession to do? Or am I wrong?

 

 

Op het scherpst van de snede

/0 Reacties/in , /door

Op het scherpst van de snede

Over keuzes maken als het echt spannend wordt

Dit artikel verscheen in het tijdschrift voor begeleidingskunde (2019 8 (4), 50-57) . In dit artikel beschrijf en reflecteer ik op twee spannende momenten in een adviesopdracht. Ik kom in het heetst van de strijd als begeleider voor een fundamentele keuze te staan. Waarom doe ik in de ene situatie een stap naar voren en doe ik in de andere situatie een stap naar achteren? Als begeleider van groepen bereid ik sessies goed voor. Maar de meeste spannende en waardevolle momenten zijn niet vooraf voor te bereiden. Dan sta je voor een keuze. Intuïtief doe je iets. Of niets. In dit artikel onderzoek ik twee momenten. De context is een faculteit op een universiteit waar de samenwerking en cohesie tussen hoogleraren onder druk staat.

Ik begin het artikel met een korte schets van de context. Vervolgens zal ik inzoomen op twee situaties. Ik schets mijn plan vooraf (beoogd), beschrijf wat er gebeurde (werkelijk) en beschrijf mijn gedachtes en twijfels tijdens het spannende moment. Ik sluit af met een aantal werkende principes, die mij helpen als het echt spannend wordt.

  1. DE CONTEXT:

Een faculteit van een universiteit is in de loop der jaren steeds meer multidisciplinair gaan werken. Een belangrijk doel van de decaan is om die samenwerking te stimuleren, zodat de muren tussen de organisatorische eenheden verdwijnen en de kwaliteit en focus van het onderzoek en onderwijs toenemen.

Ik begrijp uit de onlangs uitgevoerde zelfevaluatie, dat er een grote worsteling ligt in het binnenhalen van onderzoeksgelden, voor vinden van de goede balans tussen onderzoek, onderwijs, administratieve taken en management, de samenwerking tussen de organisatorische eenheden en de wijze waarop de besluitvorming plaatsvindt rondom budgetten en aanstellingen.

Hun vraag:

De vraag die zij mij stellen: is de huidige organisatiestructuur nog wel passend is en is deze structuur het meest optimaal voor enerzijds goed onderzoek en goed onderwijs te doen en anderzijds voor het versterken van de interne cohesie.

Mijn antwoord:

Ik merk dat de opdrachtgever met name worstelt, rondom het ‘hoe’. Hoe werkt het nou binnen onze faculteit? Hoe komt dat gebeurt, wat er gebeurt? Het ‘wat’ lijkt op het eerste gezicht door de eigen zelfevaluatie redelijk op orde. Er is een werkgroep opgericht, die met dit thema aan de slag gaan waar zeven mensen binnen de faculteit mee aan de slag zijn.

De eerste vraag die aan mij gesteld wordt is om te kijken naar de huidige structuur van de faculteit. Ik geef mijn opdrachtgever terug dat het aanpassen van de structuur een betere samenwerking en cohesie vaak niet dichterbij brengt, integendeel (Vermaak, 2017, Vermaak & De Caluwe, 2019). Als alternatief stel ik voor om met elkaar de dynamiek van de faculteit, tussen de eenheden en de dynamiek tussen de voorzitters van de eenheden en het management goed te snappen. In het eerste gesprek doe ik een eerste diagnose over deze dynamiek. Waarom gaan de dingen zoals ze gaan? Wat gebeurt er als we niets doen? What makes them run? Wat loont en wie beloont? Wat moet er anders en hoe kunnen we dat belonen? Ik merk aan de antwoorden die ik krijg dat men niet direct antwoord heeft op deze vragen.

Ik stel daarom een aanpak voor waarbij we eerst met elkaar goed proberen de dynamiek te snappen (waar lopen we elkaar in de weg en waar kunnen we meer synergie pakken). Met als doel om een goede diagnose te maken. Dan kunnen we op basis daarvan belemmeringen weghalen of samenwerking stimuleren. Als dan blijkt dat de huidige structuur knelt, dan is het altijd mogelijk om daar een aanpassing in te doen. Maar wel in die volgorde. Structuur volgt inhoud en dynamiek.

Mijn voorstel voor een concrete aanpak:

Mijn voorstel is om op verschillende plekken in de faculteit de dynamiek rondom samenwerken te onderzoeken. Een eerste interventie is om een werksessie met een afspiegeling van de faculteit te organiseren, waarbij het centrale thema samenwerken is. Dit helpt mij om het vraagstuk en de dynamiek tussen de hoofdrolspelers te leren kennen. Op basis van deze sessie krijgen we een beter beeld van wat hier speelt en kunnen we op basis daarvan onze vervolgstrategie bepalen.

SITUATIE 1: EEN WERKSESSIE OVER SAMENWERKEN

Situatie 1: vooraf

Situatie 1 is een bijeenkomst van een middag, waarin we een afspiegeling van de faculteit hebben uitgenodigd om te praten over het thema “samenwerken”. Aan de hand van eigen casuïstiek proberen we in beeld te krijgen hoe de huidige samenwerking verloopt. Ook kijken we of er sprake is van een probleem, waar knelpunten zitten en welke mogelijkheden er tot verbetering zijn. Ook is het de bedoeling dat iedereen een concreet experiment formuleert, hoe hij of zij kan bijdragen om de samenwerking te verbeteren.

Het programma is voor mij een leidraad. Ik houd ruimte om van het plan af te wijken mocht de situatie of het vraagstuk daarom vragen. Tegelijkertijd heeft mijn opdrachtgever ook een duidelijk verhaal voor de deelnemers nodig waarom zij uitgenodigd worden voor deze sessie.

Situatie 1: tijdens

De sessie verloopt in eerste instantie volgens plan. Aan de hand van eigen casuïstiek hebben de deelnemers een boeiend gesprek met elkaar hoe samenwerking bij hen nou eigenlijk werkt. In harmonie wordt er gepraat over bijeenkomsten waar iedereen over de inhoud praat, maar waar het proces wel eens uit het oog wordt verloren. Over de handelingsverlegenheid om tijd van de ander te claimen. Ook komt de twijfel over de meerwaarde van samenwerking aan de orde. Is het per se noodzakelijk? Immers je wordt individueel beoordeeld.

Er is nog niks aan de hand. Ook niet als ik hen vraag om een eigen experiment te formuleren om hier verbetering in aan te brengen. Er worden mooie experimenten bedacht. Totdat ik hun vraag: wat heb jullie nodig om hier mee verder te gaan? Dan komt de sessie onder hoogspanning te staan. Iemand reageert met: ‘ik was hier gekomen om mee te denken, niet om daar een bijdrage aan te leveren’. Een ander: ‘nee, dat ga ik niet doen, dat moet het management doen’. Het management reageert met: ‘Het gaat niet om wat de faculteit voor jou kan betekenen, maar wat jij voor het faculteit kan betekenen’. Ik voel gelijk aan: hier gaat het om, voor mijn neus ontvouwt zich het vraagstuk. Bovenstaande vragen richten de deelnemers in eerste instantie op mij. Maar ik besluit letterlijk een stapje naar achteren te doen. Onder het mom: juist dit is blijkbaar het gesprek dat jullie met elkaar te voeren hebben.

Wat gaat er door mijn hoofd?

  • Ik doe ook letterlijk een stap naar achteren. Het gesprek gaat over hoe zij met elkaar samenwerken. Ik twijfel ook. Doe ik het goed? Hoe reageert mijn opdrachtgever? Want ook zij komt onder vuur te liggen. Toch is dit ook het gesprek dat zij met elkaar moeten voeren. Mijn rol is om hen daarin te faciliteren. Dat zij ordelijk het gesprek met elkaar kunnen voeren.
  • Mijn hoofd maakt overuren. Ik zie van alles gebeuren. Mensen die wel het woord nemen of dat bewust niet doen. Filters en sociale wenselijkheid worden steeds meer achterwege gelaten en er wordt directer en heftiger op elkaar gereageerd. Men spaart elkaar niet meer. Ook denk ik na over het vraagstuk samenwerken. Ik merk dat er over praten en analyseren (reflectie) hen makkelijker afgaat dan iets aan het vraagstuk doen (actie).
    Al mijn radartjes draaien op volle toeren. Tegelijkertijd ben ik in het hier en nu bezig om het gesprek te begeleiden. Dat iedereen aan bod komt. Men elkaar laat uitpraten. Het gesprek volgen en samenvatten en mensen om een toelichting vragen. Maar ik zie ook dat de eindtijd nu snel in zicht komt. Maar het is nu ook eerst in deze sessie dat het echte gesprek op tafel komt. Maar als niemand daar over begint, gaan we gewoon nog even door.

Wat zich ontvouwt is een boeiend en verhit gesprek over samenwerken. Waar ligt het eigenaarschap voor samenwerken? Wie moet hiermee aan de slag? Moeten de docenten en hoogleraren of moet de decaan dit doen? Ook wordt de vraag gesteld of het wel een probleem is? Of dat dit een wens is van de decaan. Ook wordt duidelijk dat er verschillende behoeften zijn voor samenwerking. De ene deelnemer ziet er meer heil in dan de ander en hoe gaan we daarmee om. Tenslotte merkt iemand op, dat zij van het eerste deel van de sessie veel energie kreeg, maar dat haar energie nu tot een nulpunt is gedaald. Ik breng in dat dit het gesprek is, waar het over zou moeten gaan.

Wat gaat er door mijn hoofd?

  • De opmerking: ’dat het energie tot het nulpunt is gehaald’, komt ook bij mij aan. Ik begeleid de sessie en ik heb samen met mijn opdrachtgever de sessie voorbereid. Ik peins: wil ik de sessie op een nulpunt eindigen of wil ik dat mensen met een goed gevoel weggaan? Ik voel ter plekke: hé hier is het vraagstuk. Hier gaat het om. Happy end of nulpunt, het gaat er toch om dat er besproken wordt wat er moet besproken worden? Het is toch niet gek dat als het vraagstuk taai blijkt te zijn, dat de sessie dan ook taai wordt? Wat me helpt is dat ik in mijn hoofd het moment van hoogspanning herkader van iets negatiefs naar iets waardevols. Dat helpt.
  • Ook gaat er door me heen dat ik niet alleen verantwoordelijk ben voor een goede sessie. Dat zijn we samen. Vooraf heb ik dat ook duidelijk met de groep afgesproken, dat er alle ruimte is om samen het programma te maken en bij te sturen. Tijdens de sessie heb ik dat nogmaals gedaan door bij de groep te toetsen: ‘of we nog het goede gesprek voeren’ en heb ik ook een programmaonderdeel met de groep aangepast, omdat dat onvoldoende uit de verf kwam. Ook nu het spannend is, geldt voor mij hetzelfde.

Het is inmiddels laat, we zijn een half uur uitgelopen, waarop een aantal deelnemers aangeven dat ze nu echt moeten vertrekken. De decaan bedankt iedereen. In nauw overleg met de groep spreken we af om nog goed te kijken naar een passende vervolgstap. Ik geef aan dat mijn bedoeling was om nog drie van dit soort sessies te organiseren. Dat de conclusie van deze sessie echter voor mij is, dat we daar nog goed naar moeten kijken. We komen bij jullie terug met een vervolgvoorstel. Dat wordt geaccepteerd. Na de sessie bespreek ik samen met mijn opdrachtgever dat ik met een aantal aanwezigen de sessie zal evalueren en met hen de aanpak voor het vervolg ga bespreken.

SITUATIE 2: EEN ‘HETE’ BIJEENKOMST VAN HOOGLERAREN

Situatie 2: vooraf

Een paar maanden later ben ik aanwezig bij de vergadering van de bestuursraad. Daar komen de voorzitters van de organisatorische eenheden maandelijks bijeen. De decaan, mijn opdrachtgever, heeft mij gevraagd om als toehoorder aanwezig te zijn. Ik ben het laatste punt op de agenda en ben gevraagd om een toelichting te geven over de voortgang van mijn adviesopdracht rondom samenwerking binnen de faculteit. Mijn opdrachtgever ziet iedere maand enorm op tegen deze vergadering. Veel gedoe, conflicten en het gesprek tijdens deze vergadering verloopt vaak erg stroperig. Zij vraagt mij om erbij aanwezig te zijn, omdat juist hier de dynamiek rondom samenwerking het meest pregnant aanwezig is. De voertaal is Engels.

Situatie 2: tijdens

Tijdens de vergadering ontspoort een gesprek over personeel. De decaan en een hoogleraar komen met elkaar in conflict over een casus rond de aanstelling van een universitair docent. Het ontaard en de rest van de vergadering kijkt toe. Als toehoorder voel ik mij niet bevoegd om hier wat over te zeggen. Ik besluit daar bij het laatste agendapunt, waar mijn naam bijstaat, op terug te komen.

Even later is het weer raak. Er ontstaat een nieuwe conflict tussen de decaan en een andere hoogleraar. Ditmaal over een subsidiepot om onderwijsbeleid te stimuleren. Het gesprek ontspoort volledig. Nog erger dan het vorige conflict. Zelfs het onderlinge vertrouwen in elkaar wordt ter discussie gesteld. Dit gaat van kwaad tot erger en men komt er met elkaar niet uit.  

‘Ik heb al een paar keer op mijn lip moeten bijten, maar ik voel nu toch te behoefte om me in het gesprek te mengen. Wat gebeurt hier nu? Ik zie dat twee mensen het met elkaar oneens worden en daar niet uitkomen. En dat gebeurde ook al bij het agendapunt over personeelsbeleid.’ De decaan en hoogleraar reflecteren op wat er gebeurt, maar schieten weer terug in het oude gesprek. Ik besluit het terug te pakken door samen te vatten wat ze beide zeggen en daarbij hun (goede) intenties te benadrukken. ‘Jij (de hoogleraar, TH) wilt de decaan beschermen dat zij zelf besluiten neemt. Dat zij mensen moet teleurstellen binnen de faculteit die geen subsidie krijgen. Laat dat nou een commissie doen’. Jij (decaan) hebt hard zitten werken aan de notitie, waar de vorige vergadering ook al veel kritiek op was. Jij hebt alle punten zo goed mogelijk proberen te verwerken en krijgt in deze vergadering weer opnieuw dezelfde kritiek. Dat is frustrerend’. Vervolgens wordt het gesprek steeds reflectiever.

Langzamerhand daalt het hittepunt. De hoogleraar geeft aan dat hij de decaan ook best had kunnen complimenteren met het werk dat zij verricht heeft. De decaan haalt de vertrouwensvraag van tafel. Er komt een reflectief gesprek op gang over het functioneren van de bestuursraad. Een lid merkt op dat het goed is om af en toe zo een metagesprek te voeren: hoe voeren we dit gesprek? Een ander merkt op dat het belangrijk is om duidelijk beleid te hebben. Veel beleid rondom personeel en budgetten is onduidelijk en leidt tot onduidelijkheid en gedoe. Een ander zegt dat we ook met elkaar een visie moeten hebben op wat voor faculteit we willen zijn en wat ons aannamebeleid is. Aan het einde van het gesprek merkt de decaan op dat zij altijd met lood in de schoenen naar deze vergadering gaat. Dat komt wel binnen bij de anderen. ‘Dat kan toch niet de bedoeling zijn’. Ik merk dat de angel uit het gesprek is. En men besluit verder te gaan met het volgende agendapunt.

Wat gaat er door mijn hoofd?

  • Ik voel de spanning in mijn keel als ik mijn mond open doe. En begin daarom met de zin: ‘Ik heb al een paar keer op mijn lip moeten bijten, maar ik voel nu toch te behoefte om me in het gesprek te mengen.’ Het biedt mij de ruimte om even te kijken of mijn inmenging wel getolereerd wordt. Men lijkt het te pikken. Dat wordt nog eens versterkt als twee andere aanwezigen mij bijvallen en gaan meehelpen om het gesprek te de-escaleren.
  • Bij het tweede conflict dat opspeelt, denk ik: dit kan ik niet zomaar laten gebeuren? Ik ben dus weliswaar toehoorder, maar mijn opdracht gaat toch over samenwerken en ik ben niet voor niets bij deze vergadering gevraagd. Dan ben ik of ik nou wil of niet toch ook speler? Wat ook meespeelt in mijn afweging is dat het lijkt alsof mijn opdrachtgever door mijn komst meer lef toont.
  • Tijdens het gesprek ben ik vooral een soort vertaler en duider. Men blijft in cirkeltjes ronddraaien en komt er niet uit. Ik probeer tot reflectie over het gesprek te komen. Even weg van de inhoud. Men luistert niet meer naar elkaar en maakt eigen interpretaties van wat de ander zegt. Ik probeerde daarom die interpretaties te objectiveren met behulp van het bevragen en het toetsen. Als ik jou beluister, dan bedoel je dit, klopt dat? Als zij dit bedoelt, wat voor effect heeft dit dan op jou? Je ziet dat voor je neus bestaande denkbeelden over de ander veranderen. Hoe kijk ik naar jou? Hoe kijk jij naar mij? En hoe gaan we met elkaar om? Op dat moment is mijn twijfel of ik dit mag doen, wel verdwenen.

Als we bij het agendapunt zijn aanbeland, waarvoor ik oorspronkelijk uitgenodigd was vraag ik: ‘willen jullie nog deze vergadering evalueren of willen jullie horen wat de stand van zake is rondom samenwerken.’ De algehele wens is om niet meer de vergadering te evalueren. ‘Dat hebben we nu wel genoeg gedaan’. De gemoedsrust is wedergekeerd. Voor even zo lijkt het.

WAT HELPT MIJ ALS HET ECHT SPANNEND WORDT?

Tijdens het schrijven van dit artikel, ben ik ook tot een aantal werkende principes gekomen die mij helpen als het echt spannend wordt tijdens een sessie. Wat helpt jou in spannende situaties?

Vooraf:

Wie de vijand kent en zichzelf zal in honderd veldslagen niet in gevaar zijn;
Wie de vijand niet kent maar zichzelf wel, zal soms winnen en soms verliezen;
Wie de vijand niet kent en zichzelf niet, zal iedere slag in gevaar zijn (Sun Tzu)

Goede voorbereiding

Een goede inhoudelijke voorbereiding is voor mij elementair. Mijn motto: 100% voorbereiden om 80% te kunnen loslaten en in te spelen op wat er gebeurt (Von Clausewitz, 1982). Voorafgaand heb ik goed nagedacht over het ontwerp van het programma. Heb ik een aantal werkhypothesen gemaakt over het vraagstuk op basis van de ingeleverde cases. En bedenk ik een aantal scenario’s die zouden kunnen gebeuren. Het zwartste scenario passeert de revue, maar ook het meest optimistische.

Schoon zijn: je lichaam als klankkast

Ik wist vooraf dat het geen eenvoudige sessies zouden zijn. Wat ik tegenwoordig niet meer doe is voorafgaand aan een spannende sessie nog afspraken inplannen. Mijn focus is bij die ene moeilijke sessie. Ook zorg ik dat ik ruim van tevoren aanwezig ben. Om de ruimte zo in te richten en alvast mentaal ‘met de sessie bezig te zijn’. Het helpt mij om “leeg en schoon” te zijn en met volle aandacht bij de groep en hun vraag te zijn (Burger et al., 2019). Dat ik tijdens de sessie mijn lichaam als klankkast kan gebruiken en goed kan voelen wat er gebeurt. Om onbevangen te kunnen waarnemen en mijn oordelen uit te stellen. Ik heb ooit tijdens zo een sessie mijn mail gelezen. Dat haalde mij toen flink uit mijn concentratie. Het duurde echt een tijd om er weer “in” te komen.

Bewust positie kiezen als begeleider
Op mijn reis naar de sessie stel ik mezelf de vraag: waarom ben ik hier? WAAROM ben ik hier? Waarom ben IK hier? Waarom ben ik HIER? (Vermaak, 2017). Die vraag stel ik mij vaak vooraf. Het helpt mij om positie te kiezen in een sessie en het helpt mij ook om op de spannendste momenten op mijn plek te blijven.

Tijdens

Bereid je oorlog en je aanvalsplan goed voor. 

Vergeet dit plan na de eerste schermutseling.

Handel en reageer op de dan ontstane situatie met toewijding en discipline.”

(Von Clausewitz)

Humble inquiry – samen in het niet weten
De grondhouding waar ik in het heetst van de strijd vaak op teruggrijp is humble inquiry (Schein, 2013). Om met elkaar te komen in het niet weten. Dat er ruimte komt om in veiligheid samen te onderzoeken: waarom gaan de dingen, zoals ze gaan? Waar meerdere antwoorden op kunnen komen of beter gezegd waar iedereen zijn eigen antwoord op heeft (Spanjersberg, 2016). Ik bewaak dan als begeleider dat er ruimte is voor veilige sfeer en dat er meerdere waarheden naast elkaar kunnen bestaan. Er is niet iets goed of fout. Ik stuur dan op het onderzoeken, bevragen en luisteren. Want daar zie ik het vaak misgaan.

Op je plek blijven

Mooi dat je vooraf ‘bewust positie kiest’, maar op je positie of plek blijven is een stuk lastiger (Kloosterboer, 2015). Zeker als het echt spannend wordt. Ook in deze twee situaties word ik op verschillende momenten van mijn plek geduwd. Dat het klantsysteem het vraagstuk of hun handelingsverlegenheid over samenwerken op mijn bordje leggen. ‘Jij bent toch de expert, vertel het ons maar’. Door in contact met mezelf te blijven (waarom ben ik hier?) en te voelen waar hun handelingsverlegenheid zit, ben ik in staat op mijn plek te blijven. En ook bij hun plek weg te blijven. Zodat ze die zelf in kunnen nemen. Door vragen te stellen, mogelijkheden te benoemen of door een stap achteruit te doen. Door hen met elkaar het gesprek te laten voeren en henzelf het ongemak te laten ervaren. Ook moet ik de wens van de groep weerstaan om als begeleider een pasklaar antwoord te geven. Het is immers hun vraagstuk en ik faciliteer hen om hun eigen vraagstuk op te lossen.

Achteraf

Voor alles bestaat de juiste tijd. Het bepalen van het juiste moment in de strategie kan men alleen door heel veel oefening meester worden – Musashi

Evenals een zwaardvechter slijpt de timmerman zijn eigen gereedschap – Musashi

Reflectie, reflectie, reflectie

Na afloop van beide sessies heb ik een uitgebreide reflectie uitgevoerd. Met mijn opdrachtgever, met een aantal deelnemers, maar ook met een aantal vakcollega’s en mijn vrouw. Om beter te snappen: ‘wat gebeurde hier nou?’ Dat is voor mij het allerbelangrijkst. Het helpt mij om mijn eigen functioneren en keuzes ter discussie te stellen en mijn intuïtie aan te scherpen. Dat ik beter begrijp wat er is gebeurd. Hoe ik dat mee kan nemen naar het volgende moment, waarop ik weer in een split second een keuze moet maken. Daar is in het heetste van de strijd geen tijd voor. Daarom is mijn overtuiging dat de kunst van het begeleiden vooral bestaat uit oefenen, vlieguren maken en daarop reflecteren en je plan, aanpak en intuïtie aanscherpen.

Waarom doe ik dit toch?

Dat is een vraag die me nog het meest bezighoudt na het schrijven van dit artikel. Waarom “kies” ik voor dit soort opdrachten? Het kost heel veel energie om present te zijn. Je ziet, voelt, denkt van alles. Ik voel de pijn en onmacht van de deelnemers. Dat kost achteraf veel ‘afkicktijd’ om thuis weer een goede vader of man te zijn. Toch overheerst vaak de voldoening. Als twee mensen wat meer begrip voor elkaar hebben of als het lukt de angel uit het gesprek te halen. Dat je als begeleider echt iets kunt bijdragen. Ik ben er ook achter dat juist dit soort hoogspanning bij mij passen en ik dan juist goed tot me recht kom.

Wat ik nog te doen heb is het beter worden in het begeleiden van dit soort sessies. Daarvoor moet en wil ik vooral meer vlieguren onder hoogspanning maken. Om vakmatig te verdiepen wat goede vormen en ontwerpen zijn om conflicten te bespreken en te hanteren. Ook zou ik mezelf beter “aan” en “uit” willen kunnen zetten. Zodat ik vooraf minder zenuwachtig ben en ik achteraf sneller weer leegloop en schoon ben. Nu blijft de sessie nog lang aan mij kleven en pieker ik vaak de hele nacht nog. Zou dat ooit minder worden of hoort het er gewoon bij?

Theo Hermsen (1982) is zelfstandig adviseur, vice voorzitter van de Orde van Organisatieadviseurs (Ooa) en als docent verbonden aan SIOO, HAN en hogeschool Rotterdam.

  • Burger, Y en Roos, A. (2019) Containment bij executive coaching; een praktijktheorie. Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 8 (2), 30-37
  • Clausewitz, C. Von, (1982), On war, Colchester: Penguin classics
  • Kloosterboer, P.P. en De Vries, D.P. (2019) Organisatieontwikkeling; werken met verschil en veiligheid. Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 8 (2), 12-22
  • Kloosterboer, P.P. (2015). Adviseren vanuit het geheel, de vitale waarde van intern advies. Deventer: Vakmedianet.
  • Moerkerken, S. (2019). Preciezer interveniëren in complexe verandervraagstukken. In Kessener, B en Van Oss, L (2019). Meer dan de Som der delen. Deventer: Vakmedianet.
  • Musashi, M (1999), De strategie van de samoerai. Amsterdam: Karnak
  • Spanjersberg, M et al (2016). Systeemdenken in de praktijk. Utrecht: Stili Novi.
  • Schein, E.H. (2009), Helping. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, inc.
  • Schein, E.H. (2013), Humble Inquiry. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, inc.
  • Sun Tzu (2005), De kunst van het oorlogvoeren. Utrecht: Kosmos uitgevers
  • Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Deventer: Kluwer.
  • Vermaak, H. (2017). Iedereen verandert nu wij nog. Deventer: Vakmedianet.
  • Vermaak, H. en De Caluwe, L. (2019). Leren veranderen. Deventer: Vakmedianet.
  • Vroemen, M (2017). Handboek teamcoaching. Deventer: Vakmedianet

 

 

Democratisering van de veranderkunde; een goed gesprek met Hans Vermaak

/0 Reacties/in , /door


We schrijven 22 februari 2018. Een koude winterdag in Amsterdam. Vier dertigers (zie kader) in gesprek met hun vakgenoot Hans Vermaak (56) over zijn nieuwe boek: Iedereen verandert, nu wij nog. Niet een klassiek interview, maar een ongewoon goed gesprek over het vak Veranderkunde, de democratisering ervan, de professionele standaarden en hoe je jezelf de maat neemt. In dit artikel proberen wij u het gevoel te geven zelf ook aan tafel te zitten, in gesprek met ‘de invloedrijkste adviseur van Nederland’.

Na een gastvrij ontvangst aan de Stadhouderskade nemen we plaats aan de robuuste houten tafel bij het raam, met uitzicht op de gracht. Simon valt met de deur in huis: ‘Daar zitten we dan met de meest invloedrijke adviseur van Nederland.’ ‘Ja, verkozen door een binnenkring, geselecteerd door Management Team’, vult Hans hem gelijk aan. Wij zijn hier niet bijeen om deze uitverkiezing te vieren, maar om met hem over de stand van ons vak van gedachten te wisselen. De directe aanleiding is het net verschenen boek van Hans Vermaak.

Verandert iedereen?

Eerst een korte vraag van Leonard over de titel van het boek. ‘Impliceert de tekst Iedereen verandert dat ons vak op termijn overbodig is?’

‘Integendeel! Ik geloof alleen dat het heel ingewikkeld is om vanuit een stafafdeling driehoog achter 10 veranderingen voor de rest van de organisatie in gang te zetten, terwijl het vooral in lokale vraagstuk- ken dagelijks waarde heeft. Probeer maar eens drie-hoog achter iteratief aan zo’n lokale klus te werken, dat gaat gewoon niet lukken. Wat geldt voor zo’n stafafdeling, geldt ook voor adviseurs of beleidsma- kers. Veranderen is een lokale vaardigheid. […] Mijn pleidooi is: veranderkunde moet in iedereen z’n vak zitten. Net als samenwerken of leren.’

Jostein: ‘Dan ga je meer naar Bildung van de werker, in plaats van versterking van de veranderkundig expert?’
‘Beide. De spanning zou ik graag overeind willen houden. Doordat een aantal mensen, onder wie jullie en ik, zich specialiseren in veranderkunde, kunnen we inzichten en taal aan andere mensen verschaffen: dat is munitie voor Bildung. Bildung van de werker is belangrijk, juist als we geen genoegen willen nemen met de middelmaat die kan ontstaan als je participatie als geloofsartikel inzet zonder voor-

waarden te stellen aan expertise’ […] ‘Het feit dat je mensen serieus neemt in lokale contexten betekent niet dat je de lat laag legt. En dan wordt-ie dus ook spannend: mensen heel serieus te nemen in wat ze te brengen hebben en tegelijkertijd de confrontatie elke keer aan te gaan of de ideeën scherp en het gedrag krachtig genoeg zijn om verschil te maken.’

Theo is benieuwd welke rol de veranderkundige speelt, wanneer iedereen het vak veranderkunde naar zich toetrekt.
‘Ik heb wat meegenomen’, zegt Hans. Hij pakt twee papiertjes vol met korte teksten en kleine tekenin- gen voorzien van markeringen in allerlei kleuren. Hans vertelt dat de Wetenschappelijke Raad van de Ooa, waar hij deel van uitmaakt, in hun jaarthema aandacht besteedt aan de trend dat veranderaars steeds meer gedecentreerd zijn. Dat impliceert dat managers, staven en adviseurs vooral anderen in de organisatie in positie moeten brengen als veranderaars. ‘Zijzelf zijn vaak niet de belangrijkste veranderaars meer. Die vind je vaak laag in de organisatie, dicht op eigen vraagstukken. Echte verandering vindt in feite lokaal plaats waar mensen er dicht genoeg op zitten om te zien wat werkt en er zelf wat aan te doen. Dat wil niet zeggen dat de adviseur overbodig wordt. Als je mensen decentraal in positie brengt, dan vragen zij zich natuurlijk af: hoe moet dat dan? Daar kun je als adviseur, manager of staf dus bij helpen.’

Theo: ‘Het derde deel van het boek gaat over de veranderaar zelf. Dit deel is in verhouding tot het vraagstuk dienen (deel één) en de omgeving gidsen (deel twee) relatief groot. Heb je bewust de veranderaar zo’n prominente plek in je boek gegeven?’ 

‘Dat klopt, ik bombardeer degene die verandering in zijn eigen omgeving aanpakt tot hoofdpersoon in dit boek. Voordat ik begon te schrijven, heb ik een jaar rondgelopen met een notitieblokje met de vraag: Wat zijn de allerbelangrijkste lessen? Er ontstonden drie verschillende speelborden. Het eerste speelbord is dat van de concrete praktijk. Voor je het weet glijdt die de hele tijd weg, terwijl het juist daar gebeurt. Die moest heel prominent worden. Dat deel verlangde extra inspanning van mij als schrijver, omdat die lokale praktijk alledaags is en je die daardoor gemakkelijk over het hoofd ziet. Terwijl de vraagstukken daar wel kleinschalig, maar juist complex zijn. De werkzaamheid van het alledaagse moeten we dus leren ‘uitpakken’. We maken dat elke keer te klein.

Daarentegen wordt deel twee, dat over wat er nodig is in je organisatie gaat, al snel veel te groot gemaakt. Al dat organiseerjargon, plannen en structuren en beleid. Daar wilde ik bij de essentie blijven en moest ik mezelf inprenten: ‘Minder, minder, minder’. Als je eerlijk wordt over de vraag wat je als persoon zowel op het lokale speelveld nodig hebt om klussen te kla- ren als in het organisatiespeelveld om anderen ‘mee te nemen’, dan ontstaat er ook gelijk lichte paniek. Je beseft dan dat je wel van goede huize moet komen. Van daaruit ontstond deel drie: Hoe moet je omgaan met je eigen leren en ontwikkelen, in het volle besef dat je het nooit allemaal kunt of hoeft te weten. Dat je toch een beetje beslagen ten ijs komt om op meer- dere speelborden te presteren, want dat wordt wel van je verlangd. Of je verlangt het van jezelf …’

‘Een belangrijk deel van het werk is meepuzzelen aan vraagstukken’

Gezien als expert

Hoe ga je om met de ‘titel’ dé veranderexpert, die op elk vraagstuk een pasklaar antwoord heeft, wil Leonard weten. Simon maakt de vraag persoonlijker: ‘Hoe doe jij dat in het klein met een opdrachtgever die zegt: Hans, ik heb je boek gelezen. Je bent de meest invloedrijke adviseur van Nederland. Ik heb een probleem, hoe los ik dit op?’

‘Ik heb botte manieren en subtiele manieren. In jouw voorbeeld begin ik op de botte manier. Geen idee. Ik ken jullie niet. Ik weet niet wat jullie hebben meegemaakt. Ik weet niet waar jullie mee worstelen. En jullie zouden het ook nooit geloven als er een standaardantwoord uit mijn mond komt, alsof jullie hetzelfde als iedereen zijn. Zouden jullie iemand vertrouwen als hij binnen vijf minuten een probleem weet op te lossen, waar jullie al 20 jaar mee wor- stelen? Dat is toch niet geloofwaardig? Zo’n botte reactie kan passen omdat je door je klant wordt klemgezet en daar zit iets agressiefs in; je wordt in de hoek gezet met het idee: U heeft ervoor doorgeleerd. Dan mag je jezelf uit die hoek vechten. Een subtiele reactie past als iemand dilemma’s deelt: Er is druk van boven om binnen drie weken een veranderplan op te leveren, terwijl de vraagstukken hardnekkig zijn. Dan zou ik geneigd te zijn om hen te helpen bij hun leidinggevenden te legitimeren dat vertraging nodig is om ruimte te maken voor diagnose. Niet doorschieten in een langdradig analysetraject, want dat is onverkoopbaar omdat de mensen van ‘boven’ onrustig zijn. Dan maak ik er een iteratief proces van: we doen dan in drie weken een eerste diagnose, met een stevig vermoeden wat ongeveer de veran- derstrategie is, maar die is dan nog niet helemaal uitgewerkt. Dat iteratieve past ook wel bij dit soort vraagstukken, omdat je die pas echt leert kennen door eraan te werken. Ik ga zo mee in het verlangde tempo, en maak ik tegelijkertijd de diagnose als een vast onderdeel van de klus met lokale veranderaars in de drivers’ seat.’

Jostein: ‘Mag ik het botter maken?’

‘Ja, graag!’

Jostein: ‘Voor alle mensen die niet Hans Vermaak zijn, wat zou je hen adviseren? Juist in een setting waar de klant steeds competenter is, zelf de diag- nose stelt en vraagt: Ik wil niet zo’n procesvoorstel, ik wil een inhoudelijk idee voor mijn vraagstuk.’

Naast de botte en subtiele manier, verzint Hans een derde variant: ‘Als zij zo competent zijn, dan is dat prima. Je mag best samen even testen – zeker als ze je toch als expert zien: Wat leuk dat jullie eruit zijn, vertel! Waar halen jullie het vertrouwen vandaan dat deze oplossing gaat werken? Heeft dat in het verleden ook gewerkt? In het beste geval zitten ze raak

en help je dat te onderbouwen. In andere gevallen onthul en problematiseer je de bepleite oplossingen als deel van het probleem. Zodat er ruimte komt om alsnog samen te gaan puzzelen.

En natuurlijk heb je gelijk: met meer ervaring word je meer autoriteit toegedicht, ongeacht of je goed bent. Dat is ook bloedlink. Want dat is eerder een gevangenis dan dat het een bevrijding is.’

‘Ervaar jij dat zo? Dat naarmate je meer boeken schrijft en bekend geniet in het vak, jou eerder in
de weg staat?’ vraagt Theo.
‘Ja, dat ervaar ik zo. Het vraagt meer huiswerk om niet in de expertstand gezet te worden. Het demythologiseren vraagt meer werk naarmate mensen je meer autoriteit toedichten. Wat ze niet voor niets doen, want het reduceert hun onzekerheid fijn.

Een belangrijk deel van het vak is nou eenmaal het meepuzzelen aan vraagstukken. Dan moet ik dus extra mijn best doen om dat te mogen blijven doen, anders zit ik weer klem. En ik niet alleen: het geldt voor velen waar door positie of ervaring gezag op kan worden geprojecteerd. Het vraagt van de ‘experts’ dus ander huiswerk om beperkingen niet te verbloe- men en alledaags gedrag te vertonen.’

Simon: ‘Uit jouw mond klinkt dat weer fantastisch…’
‘Je bent het er niet mee eens zeker?’

Simon: ‘Nee, want je hebt wel die reputatie, waar- door je ook gemakkelijk met die gevangenis kunt spelen. Jij kunt daar aan tafel bij de klant ook gemakkelijk vrijheid creëren door je naam.’

‘Dat klopt. Meer ervaring en reputatie geven mij daarvoor meer legitimatie.’

Theo: ‘Het andere is toch ook waar? Jij bent de meest invloedrijke adviseur, je hebt boeken geschreven, je komt binnen en iedereen kijkt jou verwachtingsvol aan: Hij weet de oplossing.’
‘Het vermogen om te vragen, te twijfelen, te onder- zoeken is nodig juist om zekerder te worden over wat er aan de hand is, over jouw rol erin. Daarom herken ik me ook in de vier rollen die Leonard ziet als deel van zijn werkpraktijk: adviseur, onderzoeker, docent en schrijver. Die versterken elkaar namelijk. De praktijken waarin ik adviseer en onderzoek zijn altijd rijker en morsiger dan de theorie die ik lees, schrijf of doceer. En juist dat houdt me eerlijk, zolang ik mijn agenda daarop steeds bijstuur. Doe ik dat niet, dan kom ik te veel in het lezingen- en opleidingencircuit terecht. Met het risico dat ik te veel in mijn eigen verhalen ga geloven en dat die los komen te staan van de leefwereld.’

‘Zou jij iemand vertrouwen die binnen vijf minuten een oplossing heeft voor een probleem waar je al 20 jaar mee worstelt?’

Jezelf de maat nemen

Theo is benieuwd hoe Hans zichzelf als profes- sional beoordeelt tijdens zijn werk: ‘Op welke dimensies neem jij jezelf de maat?’
Op deze vraag heeft Hans zich voorbereid: ‘Ik han- teer voor mezelf vier meetlatten. De eerste is utiliteit: als ik dit zeg of doe, helpt het dan ook? Daar zit in: verklaringskracht (verklaart dit iets?), handelings- waarde (doet dit iets?) en resonantie (wordt dit herkend?). De tweede is: klopt het? Dat gaat over validiteit en onderbouwing: geen privéopvattingen verkondigen, maar je huiswerk doen in termen van redenaties, literatuur en dergelijke. De derde meet- lat: is het nog ontdekkend hier? Het gaat hier om creativiteit en onderzoekende houding. Ben ik nog aan het puzzelen? Is het nog een beetje origineel? Hebben we er weer iets heel anders van gemaakt?

Volgens Leonard kun je prima volstaan met de eerste twee criteria: ‘Als iets gewoon klopt en helpt, maar niet nieuw is, dan is dat toch oké?’‘Voor mij riekt het verkeerd als het derde criterium ontbreekt, omdat ik geloof dat situaties uniek zijn. Op het moment dat ik merk dat ik drie keer hetzelf- de aan het doen ben, dan denk ik: Wat is hier aan de hand? Kijk ik nog wel naar wat deze situatie nodig heeft? Doe ik het nog wel echt samen met anderen? Ontdek ik hier niets meer? Dat klopt niet. Ik doe gelukkig weinig dezelfde dingen.’

Leonard: ‘Is ontdekken een criterium omdat je het zelf zo leuk vindt, of omdat het vraagstuk ermee wordt gediend?’
‘Als je twee kinderen hebt opgevoed, en je denkt bij de derde: dat repliceren we wel dan gaat het fout, denk ik. Zo werkt het ook in organisaties: verschil- lende teams zijn gewoon niet hetzelfde. Je hebt, denk ik, wel een punt dat leren voor mij net zoiets essentieels is als ademen. Dus een beetje bias zit er vast in. Er is overigens nog een vierde meetlat van discipline en reflexiviteit: het inbouwen van eva- luaties en reflecties, iemand mee laten lopen, het bevragen van klanten achteraf, het beschrijven van je ervaringen en anderen daarop laten schieten. Daar de tijd en precisie voor nemen. Ik bepleit graag dat elke waardevolle opgave twee lagen heeft: die van prestatie en die van lering.’

Leonard: ‘Is er een van deze vier elementen waar jij in de praktijk echt op moet letten, omdat die niet in je natuur zit?’
Na een lange stilte: ‘Niet meer.’

‘Voor welke meetlat moet jij het meest je best doen?’
‘Ik denk precisie brengen in het ‘klopt het?’-stuk, het onderbouwen en inlezen. In het begin van het vak zat ik ook gewoon tot ’s avonds laat te sprokkelen als ik de volgende dag iets moest vertellen. Terwijl bij een echt ingewikkeld vraagstuk dat niet goed genoeg is. Ik ben stevig gaan remmen in declarabele tijd bij- voorbeeld, om genoeg en tijdig time-outs te hebben.Dat is vooral nodig voor de vraagstukken die vragen om veel huiswerk en dus tijd. Ik zie inlezen als een onderdeel van de klus. Voor mij valt het schrijven van een boek ook in deze categorie: natuurlijk wil ik mensen bereiken, maar het is allereerst een leerslag voor mij om inzichten te benoemen en taal te maken. Een boek schrijven is ook een derde minder verdie- nen in een jaar… Dat is gewoon discipline. En dat betaalt zich helemaal uit in termen van…’

Theo: ‘Boeken verkopen!’
Simon: ‘Lezingen, status, titels!’
‘Ik houd ook van jullie, maar niet altijd geloof ik …’

De zaalopstelling, een belangrijke voorwaarde voor een goede werksessie

/0 Reacties/in , /door

Kent u dat? Dat je een presentatie geeft of een werksessie begeleidt en dat die ene vervelende man de hele bijeenkomst domineert? Deze blog gaat over de vraag wat de ideale opstelling is voor een goede werksessie. Wat moet je doen én wat moet je laten om een gesprek met veel gedoe en dominante mensen in goede banen te leiden? Mijn antwoord: denk goed na over de zaalopstelling!

Telkens als ik een werksessie moet begeleiden, dan zorg ik er voor dat ik ruim op tijd aanwezig ben. Dan ben ik aan het schuiven met tafeltjes en stoelen. Uit ervaring weet ik hoe belangrijk een goede opstelling is voor een goed gesprek. In deze blog deel ik de lessen die ik van ervaren procesbegeleiders heb geleerd.

Een bekend voorbeeld is Steenbergen, waar de burgemeester werd uitgejouwd door zijn inwoners vanwege de eventuele komst van een asielzoekerscentrum in de gemeente. Op bovenstaande foto is de burgemeester te zien, die op een podium vanachter een spreekgestoelte en via een microfoon de zaal toespreekt.

In deze theater-opstelling luisteren de inwoners naar het verhaal van burgemeester. Wat er hier gebeurt – en eigenlijk altijd gebeurt in deze opstelling – is dat er een situatie ontstaat van 100 tegen 1. In zo’n situatie is het als procesbegeleider bijna onmogelijk het proces te beïnvloeden. Eén dominante spreker drukt aan het begin van de avond een stempel op de bijeenkomst. En eigenlijk vanaf dat moment is de avond al verloren en is je rol als procesbegeleider uitgespeeld. Het lukt je dan niet meer om genuanceerde geluiden en bedeesde mensen aan het woord te laten.

Om dit proces beter te kunnen faciliteren, is het van belang om de groep op te knippen in kleinere groepen. Goed voorbeeld hiervan is de G1000 bijeenkomst in Amersfoort. Zo komen er meer mensen aan het woord en komen ook de gematigde, bedeesde mensen aan het woord. Bovendien krijg je tafels waar de stemming “voor” is en tafels waar de stemming “tegen” is. In plaats van dat de tegenstanders zich richten tot de procesbegeleider, zorg je er als procesbegeleider voor dat zij zich richten tot elkaar, zodat argumenten voor en tegen gewisseld kunnen worden.

Een belangrijke les hierbij is om jouw aftrap als procesbegeleider kort te houden en de zaal zo snel mogelijk aan het werk te zetten. Dat doe je met een goede, simpele open vraag: Hoe kunnen wij vluchtelingen helpen in onze gemeente? Op basis van deze open vraag, gaan de mensen aan een tafel met elkaar in gesprek. Je loopt rond en zorgt ervoor dat je observeert welke tafels “voor” en welke tafels “tegen” zijn. Daarnaast verzamel je de verschillende ideeën en argumenten. Voordat je het gesprek met de zaal opent om de oogst van de gesprekken op te halen, bepaal je als procesbegeleider: met welke tafel begin ik eerst? Begin ik met de tafels vol boze tegenstanders of toch de tafel met juist een genuanceerde beeld?

Met welke open vraag zet jij jouw groep aan het werk?

Kortom, context en in de inrichting van de ruimte zijn belangrijk voor het begeleiden van een goed proces. Het geeft je als procesbegeleider mogelijkheden om te interveniëren en het proces te begeleiden. Wat geldt voor een zaal met 1000 mensen, geldt ook voor groep van 30 mensen of 15 mensen. Ook dan zorg ik er voor dat mensen in kleine groepjes in gesprek gaan. Niets is zo dodelijk als praatgrage, dominante boze deelnemer, die jouw hele proces in de wielen rijdt.

Procesbegeleiding in Somaliland

/0 Reacties/in , /door

Aan het einde van de zomer van 2016 vertrok ik voor een week naar Somaliland om een opdracht te doen voor de lokale non-gouvernementele organisatie Gargaar (NGO). In deze blogpost ga ik in op mijn ervaringen als procesbegeleider. Hoe pak je zo’n opdracht aan? Wat gebeurt er tussentijds? En hoe speel je daar op in? Mijn grootste vraag vooraf was: gaat mijn manier van werken ook werken in Somaliland?

Gargaar vroeg mij om een nieuwe strategie voor de toekomst te maken. De doelstelling van deze NGO is het “empoweren” van vrouwen via Self Help Groups (SHG). Deze methode is in India ontwikkeld, waarbij vrouwen uit de armste buurten in groepen van 10 tot 20 samen geld sparen en vervolgens aan elkaar uitlenen. Met het geleende geld starten vrouwen een eigen bedrijf om kleding te repareren of om een extra geit te kopen, zodat ze de melk in hun kleine groentewinkeltje weer kunnen verkopen.

In 5 jaar tijd heeft Gargaar 162 vrouwengroepen gevormd. En in deze groepen hebben in totaal 3.000 vrouwen samen $ 230.000,- gespaard. Aan mij werd de vraag gesteld: wat zijn de sterktes en zwaktes van onze huidige strategie? Wat hebben onze vrouwen nodig om zich verder te ontwikkelen? Hoe gaan we deze beweging verder vormgeven? Wat is onze visie op de toekomst en welke geldbronnen kunnen wij daarvoor aanboren? Zie voor meer achtergrondinformatie mijn blog: https://www.theohermsen.org/?p=718


Op donderdag 18 augustus land ik om 10 uur in de hoofdstad Hargeisa. Omdat ik maar 8 dagen zou blijven, is mijn plan om vandaag en morgen een snelle start te maken. Samen met mijn opdrachtgevers bepalen we, wie we moeten spreken en dat we de week gaan afsluiten met een conferentie waarin we alle betrokkenen in één ruimte hebben. Terwijl ik word opgehaald van het vliegveld, kom ik erachter dat het hier niet zaterdag en zondag weekend is, maar vrijdag en zaterdag. Kortom, mijn plan om een snelle start te maken kan de prullenbak in. Voortaan toch wat slimmer omgaan met het plannen van mijn vlucht.

Dan maar het maximale doen wat mogelijk is. Ik besluit om de donderdagavond te gebruiken om met mijn opdrachtgever Mohammed Amin kennis te maken en de plannen voor de komende week door te spreken. Wie kan en moet ik deze week spreken? Welke topics zijn belangrijk en welke ideeën heeft Mohammed Amin zelf? We lijnen een werkwijze uit voor de komende week en ik besluit dat het nu tijd wordt om een van mijn souvenirs in te zetten. Stroopwafels en een Delfsblauwe windmolen. Als dank voor het gunnen van deze opdracht en deze eerste buitenlandse ervaring aan mij. Een tip die ik uit het boek ‘universele reisgids voor moeilijke landen van Jelle Brandt Corstius heb gehaald luidt: als je op reis gaat, neem altijd souvenirs uit je eigen land mee om cadeau te doen.

Gedurende de week spreek ik met verschillende belangrijke stakeholders van Gargaar. Ondersteund door een tolk, ga ik in gesprek met een aantal vrouwen uit de Self Help Groups. Ik spreek uitgebreid met de medewerkers van Gargaar, met het ministerie van Sociale Zaken, met andere NGO’s die ook met de methode Self Help Groups werken en we spreken met een directeur van bank. De gesprekken leveren mij een goed beeld op van het vraagstuk. De hele week blijkt “tijd” een heel rekbaar begrip. “Morgen, om 9 uur staat de chauffeur voor je deur” betekende in de praktijk 10.00 uur of half 11. “We moeten morgen om 9.30 uur bij de minister zijn”, betekende dat we de minister de dag daarop pas troffen.


Ik slaap de hele week in de “Dutch House” met 3 Nederlandse Somalilanders, waarvan één mijn goede vriend is. Zij werken voor de Wereldbank en voor Spark, een Nederlandse NGO die educatie en enterpreneurship ontwikkelt voor jonge, ambitieuze mensen in ontwikkelingslanden (waaronder Somaliland). Ik gebruik hen als alternatieve informatielijn en sparringpartners. Wat ik achteraf als een groot voordeel zag, was dat ik niet in een hotel zat, maar juist in de ‘Dutch House’ logeerde. Zo ga je mee in de flow van het land. Zo leerde ik – naast veel mensen – ook de regels en omgangsvormen kennen.

Ik sluit mijn week af met een conferentie waarbij ik 10 vrouwen uit verschillende Self Help Groepen uitnodig en drie facilitators/medewerkers. Een bestuurslid en de directeur van Gargaar worden uitgenodigd om mee te denken over de toekomst van Gargaar. Ik begeleid de bijeenkomst. Uit de gesprekken van de afgelopen week, komen we tot drie thema’s die we tijdens de conferentie gaan bespreken.

De dag begint zoals het vaker die week was : te laat ;-). Alle vrouwen, facilitators en
medewerkers zitten precies om 10 uur klaar om te starten. Maar we moeten nog even wachten op de directeur. Hij moet nog iets doorspreken met het bestuurslid. Een half uur later kunnen we starten. De directeur trapt af en geeft een korte introductie. Vervolgens licht ik kort het programma toe. Nog voordat ik daarmee klaar ben, komt er een cameraman van de nationale televisie binnengelopen. De directeur blijkt hem te hebben uitgenodigd. De cameraman is zo enthousiast over het onderwerp, dat hij besluit de hele conferentie te blijven. Wat betekent, dat hij veelal mij filmt tot een meter voor mijn neus.

Tijdens de conferentie wordt alles wat ik zeg vertaald door één van de medewerkers. Je hebt daardoor meer tijd om na te denken, maar het heeft ook gevolgen voor het tempo/ flow van de bijeenkomst. Ook heb je geen directe interactie met de vrouwen, waardoor je moet vertrouwen op de vertaalkwaliteiten van de betreffende tolk en de vertrouwensrelatie tussen de tolk en de vrouwen.


Na de introductie op de bijeenkomst, gaan we uiteen in drie groepen met elk een thema. We doen twee rondes. Iedere sessie wordt begeleid door één van de facilitators, die ook de Self Help Groups begeleiden en de vrouwen ook goed kennen. Het is prachtig om te zien hoeveel input er van de vrouwen komt. Ze hebben scherp wat ze willen en weten goed wat zij nodig hebben om hun impact te vergroten.

Na de eerste ronde is het 13.00 uur. Tijd om te bidden. Qua timing niet echt ideaal voor de bijeenkomst. Na een korte pauze voor het bidden en de lunch wordt de conferentie vervolgd met een tweede ronde. We besluiten de opbrengsten van de drie groepen centraal op te halen, waarbij de facilitators een belangrijke rol spelen. Zij spreken alle drie goed Engels waardoor er veel input vanuit de groep terugkomt. Weliswaar komen er veel zinvolle oplossingsrichtingen op tafel, maar er is niet veel interactie tussen mij en de vrouwen, het is vooral een gesprek tussen mij en de facilitators.

Vooraf had ik nog niet helemaal scherp hoe ik de conferentie zou afronden. Wat me wel was opgevallen in de groepsbijeenkomsten eerder die week, dat bijna iedere bijeenkomst werd afgesloten met een speech door de voorzitter. De voorzitter keek aan het eind naar mij of ik ook een speech wilde geven. We dus sluiten af met een aantal speeches. Allereerst nemen een aantal vrouwen het woord. De eerste vrouw bedankte Gargaar voor de kansen die Gargaar haar en haar community had gegeven. De tweede vrouw benadrukte het zelfvertrouwen, ze had nooit gedacht dat ze deze resultaten met haar groep zou kunnen bereiken. De laatste vrouw sprak haar droom uit om parlementslid te worden.

Vervolgens was het mijn beurt om te speechen. Ik begon met het bedanken van alle aanwezigen voor hun inzet en denkkracht vandaag. Vervolgens sprak ik de bewondering uit over de behaalde resultaten van Gargaar en de aanwezige vrouwen. Dat deze beweging van Self Help Groups een belangrijk bouwsteen is om Somaliland verder te ontwikkelen. Vervolgens besloot ik mijn souvenirs weer tevoorschijn te toveren. Ik had in Deventer bij de lokale VVV 10 Delftsblauwe klompjes gevonden. Een mooi moment om ze tevoorschijn te toveren en aan de vrouwen te overhandigen. Ik sprak de hoop uit dat deze Nederlandse klompjes symbool zouden staan voor de vooruitgang van jullie Self Help Groups, jullie communities en Somaliland.

Uiteindelijk was het de beurt aan mijn opdrachtgever, de directeur van Gargaar, Mohammed Amin. Hij bedankte de vrouwen, sprak zijn tevredenheid over de nieuwe koerst voor Gargaar en sloot af met een aantal prachtige ervaringen die hij de afgelopen jaren had opgedaan. Om klokslag 2 uur sluiten we de bijeenkomst af. Ik met knallende koppijn. Halverwege de week ben ik ziek geworden. Maar gelukkig zit het er nu op en kan ik even gaan rusten.

Tot slot:
Het was een prachtige ervaring om je werk in het buitenland te doen. Je ziet overeenkomsten met je aanpak en werkwijze, zoals je in Nederland gewend bent te doen. Ook hier is aansluiten bij cultuur en mensen belangrijk. Als dat contact er is, is er ruimte om nieuwe perspectieven toe te voegen. Het grootste verschil is de taalbarrière, in dit geval met de vrouwen. Je moet daardoor op een indirecte en niet verbale manier contact maken. De relatie tussen mij en de tolk en de vertrouwensrelatie tussen de tolk en de vrouwen is daarin essentieel. Heeft mijn manier van werken ook gewerkt in Somaliland? Ik denk van wel. In de 7 dagen heb ik werkende weg mijn stijl en werkwijze aangepast aan de situatie en de mensen daar. Dat stelde mij in staat om van toegevoegde waarde te kunnen zijn. Kortom, ik zou iedereen zo’n ervaring gunnen. Je wordt je erg bewust van je manier van werken, maar ook van de impact die je als veranderaar hebt op je omgeving.

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Uber, Uber en nog eens Uber

/0 Reacties/in , /door

Lees hier mijn ervaringen van de Management Consulting Week 2016 in Toronto. Ik was namens de Orde van Organisatieadviseurs (Ooa) aanwezig tijdens de vijfde Management Consulting Week. Management consultants van over de hele wereld kwamen bijeen rondom het thema ‘Consulting 4.0, are you ready?’ Hoe kunnen we onze adviespraktijk meer ‘disruptive’ maken? Hoe blijf ik mijn concurrentie voor? Hoe speel ik in op de snel veranderende behoeften van mijn klanten? In dit artikel bespreek ik mijn ervaringen en lessen tijdens deze week.

Canadese trends
De conferentie trapte af met Duncan Stewart, een Canadese trendwatcher in dienst (!) van Deloitte. De snelheid waarmee nieuwe technologieën de wereld betreden, is immens. 3D-printers, zelfrijdende auto’s in Pittsburgh, airBnB, bitcoin, enzovoort. Kenmerk van deze ontwikkelingen is dat de mens en de ‘middle men’ eruit worden gehaald. Overigens houden niet alle

“We zoeken rust in al het geweld van devices”

nieuwe technologieën stand. Laptops en mobiele telefoons zullen blijven, maar de iPad is op zijn retour. Ondanks alle nieuwe technologische ontwikkelingen zijn we nog steeds op zoek naar fysieke ontmoetingen tussen klant en consultant. Tussen al het geweld van nieuwe technologieën lezen steeds meer Canadezen weer boeken en kranten: even onthaasten uit de online wereld.

Privacy en big data
Er was een prachtig verhaal van Ann Cavoukian. Zij wordt wereldwijd gezien als een autoriteit op het gebied van privacy. Zij deed een beroep op bedrijven om privacy niet langer als een compliance vraagstuk te zien, maar op te nemen in hun primaire proces. Klanten hebben vaak het gevoel dat ze niet de controle hebben over hun eigen data. En juist dat was haar belangrijkste punt: de beslissing om data te delen moet bij de klant liggen. Ga als bedrijf proactief met privacy om. Het verbeteren van privacy hoeft niet ten koste te gaan van klanttevredenheid of winst.

De beslissing om data te delen moet bij de klant liggen – Ann Cavoukian

Disruptieve innovatie en Uber
Een van de hoogtepunten van het congres was het verhaal van Ted Graham, directeur Innovatie bij General Motors. Hij vertelde over zijn lessen in disruptieve innovatie, die hij leerde toen hij zich aanmeldde als een UberX chauffeur. Binnen dertig minuten had hij zich online aangemeld. En met een training van nog eens dertig minuten kon hij aan de slag, waar een normale taxichauffeur een training van zeventien dagen moet doorstaan. De UberX chauffeur krijgt directe feedback na elke rit. Wat velen echter niet weten, is dat de chauffeur ook zijn klanten beoordeelt.

Create a job instead of taking a job – Ted Graham


Deze lessen paste hij bij zijn vorige werkgever – adviesbureau PwC – toe in de praktijk. De kern van consultancy is de nauwe band tussen opdrachtgever en consultant. Soms met een looptijd van meer dan dertig jaar. Kunnen we net als Uber transparant maken wie de beste en meest passende consultant is? En welke gevolgen heeft dit voor de vertrouwensrelatie? Kunnen we ook onszelf laten beoordelen door de klant en omgekeerd?

Brian Chesky – CEO Air Bnb

Blockchain
Vervolgens nam Alex Tapscott, co-auteur van “Blockchain Revolution” ons mee in de wondere wereld van blockchain. Blockchain is de datastructuur achter het bitcoin netwerk. Deze unieke datastructuur maakt het mogelijk dat iedereen ter wereld met elkaar kan handelen zonder betrokkenheid van traditionele derde partijen zoals banken, notarissen, accountants en overheden.

Waarom moeten we wel extra betalen voor buitenlandse betalingen, maar niet voor het verzenden van e-mails naar het buitenland?

De datastructuur is net zo vrij beschikbaar, toegankelijk en programmeerbaar als het internet zelf,
maar is uniek, niet uitwisbaar en blijft in handen van de klant en niet langer van een tussenpersoon als een bank. Waar in de “oude wereld” belangrijke data centraal is opgeslagen en daardoor kwetsbaar voor hackers en cyber aanvallen, is blockchain data decentraal beschikbaar en daardoor moeilijker te hacken.

Wat doet de overheid?
Een belangrijke vraag die gesteld werd: wat doet de overheid met al deze nieuwe technologische ontwikkelingen? Zij bepalen wat wel en niet wordt toegestaan. Gaat de overheid deze ontwikkelingen vertrouwen of juist verstikken? Is de overheid volgend of speelt de overheid erop in met passende regelgeving? In Canada was het advies: probeer als overheid proactief om te gaan met de ontwikkelingen. Wat staan wij wel en niet toe? Als goed voorbeeld werd de stad Toronto genoemd. Deze stad heeft reeds toegezegd in 2020 zelfrijdende auto’s toe te staan.

Reactie Big Four in Canada op Consulting 4.0
Ook de directeuren van de grote advieskantoren (PwC, Deloitte, KPMG en EY) gaven hun bespiegelingen op Consulting 4.0. Alle advieskantoren waren bezig om de voormalige scheidslijnen tussen producten en markten te doorbreken, door teams met veel diversiteit samen te stellen. In de recruitment van nieuwe consultants is een duidelijke trendbreuk zichtbaar. Niet langer ligt de focus op MBA-studenten, maar er wordt veel meer gekeken naar studenten uit andere disciplines, zoals: technologie, wetenschap en kunsten (!). Tenslotte werd er gesproken over het inrichten van een gezamenlijke pool van kenniswerkers voor en van alle Big Four-kantoren, waarbij elk kantoor zijn ideale team van specialisten kan samenstellen, passend bij de opdracht van de klant.

De impact van technologische ontwikkelingen wordt overschat op de korte termijn, maar onderschat op de lange termijn – Bill Gates

Hoe pas je de lessen van Uber toe op het adviesvak?
Canada zet disruptieve technologie op de agenda van management consultants. Ik zie vier ‘take aways’ voor ons vak:

  1. Doordat de klant en de uberX chauffeur elkaar continue feedback geven, is de opleiding voor de startende chauffeur minder belangrijk. Dat betekent dat de opleiding voor de startende adviseur minder belangrijk wordt, en verschuift naar ‘learning on the job’ middels continue feedback. Zullen advieskantoren daardoor ook weer sneller afscheid gaan nemen van startende adviseurs?
  2. Zonder openheid over kwaliteit, verlies je. We moeten transparanter zijn over onze kennis, kunde, vaardigheden en trackrecord.

    Make sure your customers want to be with you – James Gilmore

  3. Disruptieve teambuilding rondom een klantvraag. Trendwatchers, innovatiespecialisten, kunstenaars, ontwerpers en chemisch-specialisten zijn in dienst van en maken onderdeel uit van het primaire proces van grote adviesbureaus. De toenemende complexiteit van klantvragen vraagt om een divers team.
  4. Leuk allemaal die technologieën, nieuwe speeltjes en online wereld, maar doe mij af en toe ook maar een goed boek, een krant en een ongewoon goed gesprek met mijn vertrouwde adviseur.

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Power to the woman, mijn 1e buitenlandse consultancyklus in Somaliland

/1 Reactie/in , /door

Op 17 augustus vertrok ik voor 10 dagen naar Hargeisa, Somaliland voor mijn 1e buitenlandse klus voor de regionale non-governementele organisatie (NGO) Gargaar. De doelstelling van Gargaar is het empoweren van vrouwen via Self Help Groups (SHG). Deze methode is in India ontwikkeld, waarbij vrouwen in de armste buurten in groepen van 10 tot 20 samen geld sparen en aan elkaar geld uitlenen. Met het geleende geld starten vrouwen een business om kleding te repareren of om een extra geit te kopen, zodat ze de melk in hun kleine groentewinkeltje weer kunnen verkopen. Sommige groepen gebruiken het geld voor een sociaal fonds. Als iemand in hun gemeenschap naar de dokter moet en niet het geld heeft, kan hij/ zij een beroep doen op dit fonds (liefdadigheid).

Gargaar (wat helpen betekent) heeft inmiddels een netwerk van 167 Self Help Groups opgebouwd van in totaal 3.000 vrouwen, die samen meer dan $ 230.000,- gespaard hebben. Indrukwekkend. De vrouwen geven aan dat het hen veel zelfvertrouwen heeft gegeven. Zij hadden nooit gedacht dat zij dit ooit zouden kunnen. Ook hoor je in gesprekken terug dat de groepen een ‘sisterhood’ zijn geworden. Ze vertrouwen elkaar, ze weten dat ze het geleende geld terugbetalen en er is een grote sociale controle die ervoor zorgt dat ze elkaar ook daarop aanspreken. Ook geeft het de vrouwen een perspectief op de toekomst. Eén van de vrouwen gaf aan parlementslid te willen worden.

opdracht was om te kijken wat Gargaar de komende vijf jaar zou moeten doen om deze vrouwen verder te empoweren en de impact van de vrouwengroepen op de ontwikkeling van Somaliland te vergroten. Na gesprekken met de vrouwen zelf, de facilitators van de Self Help Group, de staf van Gargaar en de belangrijkste stakeholders, zoals andere NGO’s, de minister van Sociale Zaken, een grote bank, vrouwenorganisaties en een vrouwennetwerk met succesvolle bedrijven, kwamen we tot de volgende gedachtelijnen.

De eerste gedachtelijn is het beginnen van een coöperatieve vrouwenbank geleid door de vrouwen zelf. Je zou kunnen zeggen dat de groepen vrouwen allemaal kleine coöperatieve banken zijn. Doordat deze vrouwen geleerd hebben om te sparen, te lenen en terug te betalen, zijn het hele betrouwbare klanten. De terugbetaalrate van deze vrouwen is bijna 100%. Omdat de basis van een bank vertrouwen is, zouden deze vrouwen samen een zeer stabiele bank kunnen vormen in Somaliland. Tel daarbij op dat het vertrouwen in mannen in Somaliland een stuk lager is. Mannen gebruiken veel qat, wat een licht stimulerende drug is, die de arbeidsproductiviteit van deze mannen sterk (negatief) beïnvloedt en waar een groot deel van het inkomen aan opgaat. Kortom, vrouwen zijn de kracht van de samenleving die samen het verschil kunnen maken in Somaliland.

De tweede gedachtelijn is de samenwerking met de andere NGO’s vrouwenorganisatie. In Somaliland zijn ook andere NGO’s bezig met vrouwen en deze methode (Self Help Groups). Waar Gargaar zich focust op de kwaliteit van de groepen en het zuiver toepassen van de methode, daar zijn andere NGO’s meer gefocust op de kwantiteit. In totaal zijn er in Somaliland 800 Self Helf Groups, van in totaal 15.000 vrouwen, die samen $ 2.600.000,- hebben gespaard. Kan Gargaar een leidende rol spelen om de krachten van deze NGO’s te bundelen, zowel lokaal als landelijk?

De derde gedachtelijn is het vergroten van de kennis en de vaardigheden van de vrouwen. De vrouwen geven zelf aan dat ze meer kennis en vaardigheden nodig hebben op gebieden als: beroepstrainingen (naaister, secretaresse), business training, micro finance, first aid en vrouwenrechten. Kan Gargaar deze training ontwikkelen voor deze vrouwen?

Mijn ervaringen
Het was voor mij ongelooflijk leuk om na 10 jaar terug te keren naar Somaliland. Ik was er op reis om met 3 vrienden het geboorteland van onze goede vriend Khaalid te leren kennen, waar zijn vader op dat moment minister van Onderwijs was. Drie jaar geleden is hij teruggekeerd naar Somaliland om in dienst van de Nederlandse NGO Spark het land verder op te bouwen. Het bezoek was daarom een mooie combinatie van werken en leven.

Achteraf was het voordeel om niet alleen in een hotel te zitten, maar bij hem te logeren. Om zo mee te gaan in de flow van het land. Zo leerde ik – naast veel mensen – ook de regels en omgangsvormen kennen. Zo denk je een snelle start te maken, blijkt het bij aankomst op donderdag direct weekend te zijn (vrijdag en zaterdag). Ook bleek “tijd” een heel rekbaar begrip. “Morgen, om 9 uur staat de chauffeur voor je deur” betekende in de praktijk 10.00 uur of half 11. “We moeten morgen om 9.30 uur bij de minister zijn”, betekende dat we de minister ook de volgende dag pas troffen.

Het geeft je een goed beeld wat er gebeurt met een land dat in vergelijking met Nederland totaal niet gereguleerd is. Dat heeft voordelen: je kunt snel meters maken omdat er niet veel (management)lagen zijn, maar er is ook een grote mate van vrijblijvendheid en een gebrek aan daadwerkelijke uitvoering (executie).

Het was zo mooi om het land te leren kennen door er in mee te draaien en mijn kennis op het gebied van de kracht van voetbal en consultancy te delen. Maar bovenal om Gargaar en de vrouwen een stapje verder te helpen. Want één ding is mij echt bijgebleven: wat een kracht hebben deze vrouwen. Zij zijn in staat om dit prachtige land verder te ontwikkelen. Power to the woman!

Wat is Somaliland?
10 jaar geleden bezocht ik op mijn 1e grote buitenlandse reis het land voor het eerst. Een land in de hoorn van Afrika, dat zich sinds 1991 heeft afgesplitst van Somalië. Het heeft een eigen parlement, regering en juridische instituties. Het land wordt echter niet internationaal niet erkend. Het land is sterk gebaseerd op de clans, die evenredig een plek hebben in de belangrijkste democratische instituties in het land. Het land is erg veilig in tegenstelling tot het zuiden van Somalië. Waar iedere week wel aanslagen worden gepleegd door terroristische groeperingen als Al Shabab. Echter, in Somaliland heb ik mij geen moment onveilig gevoeld.

Miyamoto Musashi over leiderschap

/0 Reacties/in , /door

666800400‘Het boek van de vijf ringen’ van Miyamoto Musashi kreeg ik op mijn 1e werkdag bij Groen & Heesen cadeau. De werkwijze van Groen & Heesen is gebaseerd op dit boekje. Meer dan 300 jaar geleden was deze samoerai-vechter een beroemdheid in Japan. Hij won al zijn gevechten. Op het einde van zijn leven schreef hij zijn levensfilosofie en de strategie van de zwaardvechten op in dit boekje. Het is een mooie leidraad voor leidinggevenden, managers, directeuren en leiders.

Een van mijn favoriete citaten is onderstaand citaat over de meester-timmerman:

“De meester-timmerman verdeelt zijn mensen overeenkomstig hun vaardigheden. Vloeren leggen, het maken van schuifdeuren, drempels en stijlen, plafonds, enzovoort. Zij die weinig vaardigheid hebben leggen de vloerbalken en degenen die nog minder vaardigheid hebben hakken de wiggen en doen allerlei verschillende karweitjes. Wanneer de meester zijn mensen kent en ze op de juiste manier inzet, zal het uiteindelijke resultaat goed zijn.

De meester-timmerman moet de vaardigheden en beperkingen van zijn mensen in aanmerking nemen, zich tussen hen begeven en niets onredelijks vragen. Hij moet hun moraal en hun geest kennen en hen aanmoedigen wanneer dat nodig is. Dit is hetzelfde als het principe van de strategie.”

Wat als je ‘de meester-timmerman’ vervangt door ‘Ik’? En wat als je ‘zijn mensen’ nou eens vervangt door door ‘mijn mensen’?

Een bak met palingen

/0 Reacties/in , /door

FullSizeRenderEen organisatie is als een bak met palingen. Grote en kleine, dikke en dunne, oude en jonge. En wat hebben die palingen gemeen? Ze zijn glibberig en ze kronkelen! In organisaties zijn voortdurend mensen bezig met het recht leggen der palingen. Dat wil wel lukken, als je ze rookt en in een doosje legt. Het leven is er dan wel uit.

Uit: een bak met palingen Cassee, Groen & Runderkamp (1992)

De kracht van voetbal

/0 Reacties/in , /door

abe-lenstra-stadion
Vanuit Meer dan Voetbal en KNVB Expertise ben ik betrokken bij het onderzoek “Kracht van Voetbal”. Er is een steeds een toenemende behoefte bij betaald voetbalclubs, de KNVB en de overheid (ministeries en gemeenten) aan feiten en cijfers die de maatschappelijke Kracht van voetbal inzichtelijk maken. Kunnen we inzichtelijk maken dat het EK vrouwenvoetbal 2017 een positief effect heeft op de sportparticipatie van vrouwen? Welke economische en maatschappelijke voordelen heeft de uitbreiding van het stadion of van de jeugdopleiding?

maatschappelijk-voetbalMeer inzicht in de effectiviteit van maatregelen biedt het voetbal de mogelijkheid de inzet te optimaliseren. Vanuit dit perspectief hebben de KNVB, Stichting Meer dan Voetbal, Eredivisie CV en Cooperatie Eerste Divisie in samenwerking met PwC een simulator ontwikkeld waarmee de bijdrage van voetbal in de samenleving, zowel economisch als maatschappelijk exact kan worden geduid.

kracht van voetbal
Met deze simulator kunnen BVO’s hun maatschappelijke bijdrage bereken, zowel de financiële als de niet-financiële waarde. Dit biedt BVO’s de mogelijkheid om samen met hun stakeholders gericht aan de slag gaan om hun eigen kracht (lokaal) te vergroten en daarmee de impact van voetbal op de samenleving verder te vergroten.