Uber, Uber, and once again Uber

/0 Reacties/in , /door

Read about my experiences from the Management Consulting Week 2016 in Toronto

I attended on behalf of the Orde van Organisatieadviseurs (Ooa) during the fifth Management Consulting Week. Management consultants from all over the world gathered around the theme ‘Consulting 4.0, are you ready?’ How can we make our consulting practice more disruptive? How do I stay ahead of my competition? How do I respond to the rapidly changing needs of my clients? In this article, I discuss my experiences and lessons from this week.

Canadian Trends 

The conference kicked off with Duncan Stewart, a Canadian trend watcher employed by Deloitte. The speed at which new technologies are entering the world is immense. 3D printers, self-driving cars in Pittsburgh, Airbnb, Bitcoin, and so on. A characteristic of these developments is that humans and “middlemen” are being removed. 

“We seek calm amidst the chaos of devices.”

By the way, not all new technologies endure. Laptops and mobile phones will persist, but the iPad is on the decline. Despite all the new technological developments, we are still searching for physical meetings between clients and consultants. Amidst all the noise of new technologies, more and more Canadians are once again reading books and newspapers: a way to unwind from the online world.

Privacy and big data

There was a beautiful presentation by Ann Cavoukian. She is globally recognized as an authority on privacy. She called on companies to no longer see privacy as a compliance issue but to incorporate it into their core processes. Customers often feel that they do not have control over their own data. And that was her main point: the decision to share data must lie with the customer. Companies should proactively manage privacy. Improving privacy does not have to come at the expense of customer satisfaction or profits.

The decision to share data must lie with the customer – Ann Cavoukian

Disruptive Innovation and Uber

One of the highlights of the conference was the story of Ted Graham, Director of Innovation at General Motors. He shared his lessons in disruptive innovation, which he learned when he signed up to be an UberX driver. Within thirty minutes, he had registered online. And with an additional thirty-minute training session, he was ready to go, while a normal taxi driver must undergo a seventeen-day training program. The UberX driver receives immediate feedback after each ride. What many do not know, however, is that the driver also evaluates their customers.

Create a job instead of taking a job – Ted Graham

He applied these lessons at his previous employer—consulting firm PwC. The essence of consulting is the close relationship between the client and the consultant, sometimes lasting more than thirty years. Can we make it as transparent as Uber to determine who the best and most suitable consultant is? And what implications does this have for the trust relationship? Can we also allow clients to evaluate us and vice versa?

Brian Chesky – CEO Air Bnb

Blockchain

Next, Alex Tapscott, co-author of “Blockchain Revolution,” took us into the fascinating world of blockchain. Blockchain is the data structure behind the Bitcoin network. This unique data structure allows everyone in the world to trade with each other without the involvement of traditional third parties such as banks, notaries, accountants, and governments.

Why do we have to pay extra for foreign payments but not for sending emails abroad?

The data structure is as freely available, accessible, and programmable as the internet itself, but is unique, non-erasable, and remains in the hands of the customer rather than a middleman like a bank. Where in the “old world” important data is stored centrally and therefore vulnerable to hackers and cyberattacks, blockchain data is available decentrally, making it harder to hack.

What is the government doing?  

An important question that arose was: what is the government doing with all these new technological developments? They determine what is and isn’t allowed. Will the government trust these developments or stifle them? Is the government following trends, or is it responding with appropriate regulations? In Canada, the advice was for governments to try to engage proactively with developments. What do we allow and not allow? Toronto was mentioned as a good example. This city has already committed to allowing self-driving cars by 2020.

Response of the Big Four in Canada to Consulting 4.0

The directors of the large consulting firms (PwC, Deloitte, KPMG, and EY) also shared their reflections on Consulting 4.0. All consulting firms were working to break down the former boundaries between products and markets by assembling teams with much diversity. A clear trend shift is visible in the recruitment of new consultants. The focus is no longer solely on MBA students; there is now much more emphasis on students from other disciplines, such as technology, science, and the arts. Finally, there was discussion about establishing a joint pool of knowledge workers for all Big Four firms, allowing each firm to assemble its ideal team of specialists, tailored to the client’s assignment.

The impact of technological developments is overestimated in the short term but underestimated in the long term – Bill Gates

How do you apply the lessons from Uber to the consulting profession? 

Canada is putting disruptive technology on the agenda for management consultants. I see four takeaways for our profession:

  1. Because the customer and the UberX driver continuously provide feedback to each other, training for the new driver becomes less important. This means that training for new consultants will become less important and shift to “learning on the job” through continuous feedback. Will consulting firms then also be quicker to part ways with junior consultants?
  2. Without transparency about quality, you lose. We need to be more transparent about our knowledge, skills, and track record.

    Make sure your customers want to be with you – James Gilmore

  3. Disruptive team building around a customer question. Trend watchers, innovation specialists, artists, designers, and chemical specialists are employed and become part of the core processes of large consulting firms. The increasing complexity of client questions requires a diverse team.
  4. All these technologies, new toys, and the online world are nice, but I still appreciate a good book, a newspaper, and an unusually good conversation with my trusted advisor every now and then.

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Process Facilitation in Somaliland

/0 Reacties/in , /door

At the end of the summer of 2016, I left for a week to Somaliland to carry out an assignment for the local non-governmental organization Gargaar (NGO). In this blog post, I will reflect on my experiences as a process facilitator. How do you approach such an assignment? What happens in the meantime? And how do you respond to that? My biggest question beforehand was: will my way of working be effective in Somaliland?

Gargaar asked me to develop a new strategy for the future. The goal of this NGO is to empower women through Self Help Groups (SHGs). This method was developed in India, where women from the poorest neighborhoods save money together in groups of 10 to 20 and then lend it to each other. With the borrowed money, women start their own businesses, such as repairing clothing or buying an extra goat to sell its milk in their small vegetable shop.

In five years, Gargaar has formed 162 women’s groups. In total, these groups have saved $230,000. I was asked: what are the strengths and weaknesses of our current strategy? What do our women need to further develop? How are we going to shape this movement? What is our vision for the future, and what funding sources can we tap into? For more background information, see my blog: https://www.theohermsen.org/?p=718

On Thursday, August 18, I land at 10 a.m. in the capital Hargeisa. Since I would only be staying for eight days, my plan is to make a quick start today and tomorrow. Together with my clients, we determine who we need to speak with and that we will conclude the week with a conference involving all stakeholders in one room. As I’m picked up from the airport, I realize that the weekend here is not Saturday and Sunday, but Friday and Saturday. In short, my plan for a quick start goes out the window. I’ll have to be smarter about planning my flights in the future.

So, I decide to make the most of what’s possible. I choose to use Thursday evening to meet with my client Mohammed Amin to discuss the plans for the upcoming week. Who can and should I speak with this week? What topics are important, and what ideas does Mohammed Amin have himself? We outline a methodology for the week ahead, and I decide that it’s time to bring out one of my souvenirs: stroopwafels and a Delft blue windmill. As a thank-you for entrusting me with this assignment and this first international experience, I wanted to give something back. A tip I took from Jelle Brandt Corstius’s book ‘Universal Travel Guide for Difficult Countries is to always bring souvenirs from your own country to give as gifts when traveling.

Throughout the week, I speak with various key stakeholders from Gargaar. Supported by a translator, I engage in conversations with several women from the Self Help Groups. I have extensive discussions with the staff of Gargaar, the Ministry of Social Affairs, other NGOs also working with the Self Help Groups method, and we meet with a bank director. These conversations provide me with a good understanding of the issues at hand. Throughout the week, “time” proves to be a very flexible concept. “Tomorrow, the driver will be at your door at 9 a.m.” practically means 10:00 or 10:30. “We need to be with the minister by 9:30 a.m. tomorrow,” actually meant we would only meet the minister the following day.

I spend the week at the “Dutch House” with three Dutch Somalilanders, one of whom is a good friend of mine. They work for the World Bank and for Spark, a Dutch NGO that develops education and entrepreneurship programs for young, ambitious people in developing countries (including Somaliland). I use them as an alternative source of information and as sounding boards. In retrospect, I saw it as a great advantage that I was not staying in a hotel but was lodging in the ‘Dutch House.’ This allowed me to flow with the rhythm of the country. I also learned—besides meeting many people—the rules and social customs.

I conclude my week with a conference where I invite 10 women from different Self Help Groups and three facilitators/staff members. A board member and the director of Gargaar are invited to think about the future of Gargaar. I facilitate the meeting. From the discussions during the past week, we identify three themes to be discussed during the conference.

The day begins like it often did that week: too late. All the women, facilitators, and staff are ready to start at 10 a.m. But we must wait a little longer for the director, who needs to discuss something with a board member. A half-hour later, we can start. The director opens the session with a brief introduction. I then briefly outline the program. Just before I finish, a cameraman from the national television walks in. It turns out the director invited him. The cameraman is so enthusiastic about the topic that he decides to stay for the entire conference. This means he often films me from just a meter away.

During the conference, everything I say is translated by one of the staff members. This gives you more time to think, but it also affects the tempo and flow of the meeting. You also lack direct interaction with the women, which means you must rely on the translator’s skills and the trust relationship between the translator and the women.

After the introduction, we break into three groups, each focusing on a theme. We conduct two rounds. Each session is facilitated by one of the facilitators, who also guides the Self Help Groups and knows the women well. It’s wonderful to see how much input comes from the women. They are clear about what they want and know well what they need to increase their impact.

After the first round, it’s 1 p.m.—time to pray. In terms of timing, this isn’t ideal for the conference. After a short break for prayer and lunch, we continue with a second round. We decide to gather the results from the three groups in a central session, where the facilitators play an important role. They all speak good English, which allows for a lot of input to come back from the group. While many valuable solutions are discussed, there isn’t much interaction between me and the women; it’s primarily a conversation between me and the facilitators.

Beforehand, I wasn’t entirely clear on how to conclude the conference. However, I had noticed that almost every group meeting earlier that week ended with a speech from the chairperson. At the end, the chairperson looked at me to see if I wanted to give a speech. So, we close with several speeches. First, a few women take the floor. The first woman thanks Gargaar for the opportunities it has given her and her community. The second woman emphasizes her newfound self-confidence, stating she never thought she could achieve these results with her group. The last woman expresses her dream of becoming a parliament member.

Then it’s my turn to give a speech. I start by thanking all attendees for their dedication and contributions today. I express my admiration for the achievements of Gargaar and the women present. I highlight that this movement of Self Help Groups is an essential building block for further development in Somaliland. I then decide to bring out my souvenirs again. I had found 10 Delft blue clogs at the local tourist office in Deventer. It’s a lovely moment to present them to the women. I express the hope that these Dutch clogs will symbolize the progress of your Self Help Groups, your communities, and Somaliland.

Finally, it’s the turn of my client, the director of Gargaar, Mohammed Amin. He thanks the women, expresses his satisfaction with the new direction for Gargaar, and concludes with several beautiful experiences he has gained over the past years. At exactly 2 p.m., we wrap up the meeting. I leave with a pounding headache; I became ill halfway through the week. But fortunately, it’s over now, and I can finally rest.

 

In Conclusion

It was a wonderful experience to do my work abroad. You see similarities in your approach and working methods compared to what you are used to in the Netherlands. Here, too, connecting with the culture and people is important. When that connection is made, there is room to add new perspectives. The biggest difference is the language barrier, particularly with the women. This means you have to connect in an indirect and non-verbal way. The relationship between me and the translator, as well as the trust relationship between the translator and the women, is essential. Did my way of working also work in Somaliland? I believe so. In those seven days, I adapted my style and methods to the situation and the people there. This allowed me to be of value. In short, I would wish everyone such an experience. You become very aware of your working style and the impact you have as a change agent on your environment.

Bewaren

Bewaren

Bewaren

The room layout, an important condition for a successful work session

/0 Reacties/in , /door

Do you know that feeling? You’re giving a presentation or facilitating a workshop, and that one annoying person dominates the entire meeting? This blog discusses what the ideal setup is for a successful workshop. What should you do and what should you avoid to steer a conversation filled with disruption and dominant individuals in the right direction? My answer: carefully consider the room layout!

Whenever I have to facilitate a workshop, I make sure to arrive well in advance. I then spend time rearranging tables and chairs. From experience, I know how important a good setup is for a meaningful conversation. In this blog, I’ll share the lessons I’ve learned from experienced process facilitators.

A well-known example is Steenbergen, where the mayor was booed by his constituents over the potential arrival of an asylum center in the municipality. In the photo above, the mayor is seen speaking to the audience from a podium behind a lectern, using a microphone.

In this theater-style setup, the residents listen to the mayor’s speech. What happens here—and what typically happens in this setup—is a situation of 100 against 1. In such a scenario, as a facilitator, it is almost impossible to influence the process. One dominant speaker stamps their authority on the meeting at the beginning of the evening. From that moment on, the evening is already lost, and your role as a facilitator is diminished. You can no longer allow nuanced voices and timid individuals to speak.

To facilitate this process better, it’s important to break the group into smaller segments. A good example of this is the G1000 meeting in Amersfoort. This allows more people to have their say, including moderate and timid individuals. Additionally, you will have tables where the mood is “for” and tables where the mood is “against.” Instead of having the opponents direct their comments at the facilitator, you, as the facilitator, ensure they address each other, allowing arguments for and against to be exchanged.

An important lesson here is to keep your introduction as a facilitator brief and get the audience working as quickly as possible. You can do this with a good, simple open question: How can we help refugees in our municipality? Based on this open question, people will start discussing at their tables. You walk around and observe which tables are “for” and which are “against.” Additionally, you gather various ideas and arguments. Before you open the conversation with the audience to share the outcomes from the discussions, you, as the facilitator, decide: which table should I start with? Should I begin with the tables full of angry opponents or with the table that has a more nuanced view?

What open question will you use to engage your group?

Kortom, context en in de inrichting van de ruimte zijn belangrijk voor het begeleiden van een goed proces. Het geeft je als procesbegeleider mogelijkheden om te interveniëren en het proces te begeleiden. Wat geldt voor een zaal met 1000 mensen, geldt ook voor groep van 30 mensen of 15 mensen. Ook dan zorg ik er voor dat mensen in kleine groepjes in gesprek gaan. Niets is zo dodelijk als praatgrage, dominante boze deelnemer, die jouw hele proces in de wielen rijdt.

Democratization of Change Management: A Good Conversation with Hans Vermaak

/0 Reacties/in , /door


February 22, 2018. A cold winter day in Amsterdam. Four thirty-somethings (see box) are in conversation with their colleague Hans Vermaak (56) about his new book: Everyone Changes, Now It’s Our Turn. Not a classic interview, but an unusually good conversation about the field of Change Management, its democratization, professional standards, and how to measure oneself. In this article, we aim to make you feel as if you are sitting at the table, engaging in a conversation with ‘the most influential consultant in the Netherlands.’

After a warm welcome at Stadhouderskade, we take our seats at a sturdy wooden table by the window, overlooking the canal. Simon gets straight to the point: “Here we are with the most influential consultant in the Netherlands.” “Yes, elected by an inner circle and selected by Management Team,” Hans adds immediately. We are not gathered here to celebrate this accolade, but to exchange thoughts with him about the state of our profession. The immediate catalyst for this meeting is Hans Vermaak’s recently published book.

Does Everyone Change?

First, a quick question from Leonard about the title of the book. “Does the phrase Everyone Changes imply that our profession will eventually become obsolete?”

“On the contrary! I only believe that it is very complicated to initiate ten changes for the rest of the organization from a staff department on the third floor, while local issues provide daily value. Try working iteratively on such a local task from three floors up; it simply won’t succeed. What applies to such a staff department also applies to consultants or policymakers. Change is a local skill. […] My plea is: change management should be part of everyone’s profession, just like collaboration or learning.”

Jostein: “So you’re leaning more towards the education of the worker rather than the strengthening of the change management expert?”

“Both. I would like to maintain that tension. Because some people, including you and me, specialize in change management, we can provide insights and language to others: that is ammunition for education. Education of the worker is important, especially if we don’t want to settle for mediocrity that can arise when participation is used as a dogma without setting conditions for expertise.” […] “The fact that you take people seriously in local contexts does not mean you lower the bar. And that makes it exciting: taking people very seriously in what they have to contribute while also confronting them each time to see if the ideas are sharp enough and the behavior strong enough to make a difference.”

Theo is curious about the role of the change manager when everyone claims the field of change management for themselves.

“I brought something along,” says Hans. He takes out two sheets filled with short texts and small drawings marked in various colors. Hans explains that the Scientific Council of the Ooa, of which he is a member, focuses on the trend that change agents are becoming increasingly decentralized in their annual theme. This implies that managers, staff, and consultants must primarily empower others in the organization to become change agents. “They themselves are often no longer the main change agents. You often find them low in the organization, closely involved with their own issues. Real change actually takes place locally, where people are close enough to see what works and can take action themselves. That doesn’t mean that the consultant becomes obsolete. When you empower people decentrally, they naturally ask: how does that work? That’s where you can help as a consultant, manager, or staff member.”

Theo: “The third part of the book focuses on the change agent themselves. This section is relatively larger compared to the issues of serving (part one) and guiding the environment (part two). Did you deliberately give the change agent such a prominent place in your book?”

“That’s correct; I elevate those who tackle change in their own environment to the main character in this book. Before I started writing, I walked around for a year with a notepad, asking: What are the most important lessons? Three different playing fields emerged. The first playing field is that of concrete practice. Before you know it, that slips away constantly, while that is precisely where it happens. That needed to be very prominent. That part required extra effort from me as a writer because that local practice is everyday and can easily be overlooked. Yet the issues there may be small-scale but are precisely complex. We must learn to ‘unpack’ the efficacy of the everyday. We tend to make it too small every time.

On the Other Hand, Part Two, which discusses what is needed in your organization, quickly becomes too vast. All that organizing jargon, plans, structures, and policies. I wanted to stay focused on the essence and had to remind myself: ‘Less, less, less.’ When you honestly reflect on what you, as a person, need on the local playing field to get tasks done, as well as in the organizational playing field to ‘take others along,’ it can create a slight sense of panic. You realize that you need to come from a strong background. From there, part three emerged: How do you deal with your own learning and development, fully aware that you can never know or have to know everything? You still need to come somewhat prepared to perform on multiple playing fields because that is what is expected of you. Or you expect it from yourself…

“A Significant Part of the Job is Collaborating on Issues”

Seen as an Expert

How do you handle the title of the change expert who has a ready-made answer for every issue, Leonard wants to know. Simon makes the question more personal: “How do you handle it in a smaller setting with a client who says: Hans, I’ve read your book. You’re the most influential consultant in the Netherlands. I have a problem, how do I solve this?”

“I have blunt ways and subtle ways. In your example, I would start with the blunt way. No idea. I don’t know you. I don’t know what you’ve experienced. I don’t know what you’re struggling with. And you would never believe me if a standard answer came out of my mouth, as if you were the same as everyone else. Would you trust someone who knows how to solve a problem in five minutes that you’ve been struggling with for 20 years? That’s not credible, right? Such a blunt response can fit when you’re being cornered by your client, and there’s something aggressive about it; you’re put in a corner with the idea: You’ve studied this. Then you have to fight your way out of that corner. A subtle response fits when someone shares dilemmas: There is pressure from above to deliver a change plan within three weeks, while the issues are stubborn. Then I would be inclined to help them legitimize with their leaders that a delay is necessary to make space for diagnosis. I wouldn’t go overboard with a lengthy analysis process because that’s unsellable since the people from ‘above’ are anxious. I would make it an iterative process: we would do an initial diagnosis in three weeks, with a strong suspicion of what the change strategy is, but it wouldn’t be fully developed yet. This iterative approach fits this kind of issue because you only really get to know it by working on it. I would thus go along with the desired pace while simultaneously making diagnosis a fixed part of the task with local change agents in the drivers’ seat.”

Jostein: “Can I make it even blunter?”

“Yes, please!”

Jostein: “For all the people who aren’t Hans Vermaak, what would you advise them? Especially in a setting where the client is increasingly competent, makes their own diagnosis, and says: I don’t want such a process proposal; I want a substantive idea for my issue.”

In addition to the blunt and subtle approaches, Hans invents a third variant: “If they’re that competent, then that’s fine. You can certainly test together—especially if they see you as an expert: That’s great that you’ve figured it out; tell me! Where does your confidence come from that this solution will work? Has it worked in the past? In the best case, they’re spot on, and you help them substantiate that. In other cases, you reveal and problematize the proposed solutions as part of the problem. This creates space to puzzle together again.

And of course, you’re right: with more experience, you gain more authority, regardless of whether you’re good. That’s quite dangerous. Because that’s more of a prison than a liberation.”

“Do you experience that? That as you write more books and become more well-known in the field, it hinders you?” Theo asks.

“Yes, I do. It requires more homework to avoid being placed in expert mode. Demythologizing requires more work as people attribute more authority to you. They do this for good reason, as it alleviates their uncertainty.

A significant part of the job is indeed collaborating on issues. So I have to make extra effort to continue doing that; otherwise, I get cornered again. And I’m not alone: this applies to many people on whom authority can be projected due to position or experience. It requires ‘experts’ to do different homework to not blur their limitations and to display everyday behavior.”

Simon: “That sounds fantastic coming from you…”

“You don’t agree, do you?”

Simon: “No, because you have that reputation, which allows you to easily play with that prison. You can easily create freedom at the client’s table because of your name.”

“That’s true. More experience and reputation give me more legitimacy for that.”

Theo: “The other side is also true, right? You are the most influential consultant, you’ve written books, you walk in, and everyone looks at you expectantly: He knows the solution.”

“The ability to ask questions, to doubt, to investigate is needed precisely to become more certain about what’s going on and your role in it. That’s why I also recognize myself in the four roles that Leonard sees as part of his work practice: consultant, researcher, teacher, and writer. They reinforce each other. The practices in which I consult and research are always richer and messier than the theory I read, write, or teach. And that keeps me honest, as long as I continuously adjust my agenda accordingly. If I don’t do that, I risk getting too caught up in the lecture and training circuit, with the risk of believing too much in my own stories and becoming detached from the lived experience.”

“Would you trust someone who has a solution within five minutes for a problem you’ve been struggling with for 20 years?”

Measuring Yourself

Theo is curious about how Hans evaluates himself as a professional during his work: “On which dimensions do you measure yourself?”

Hans has prepared for this question: “I use four metrics for myself. The first is utility: does what I say or do help? This includes explanatory power (does this explain something?), action value (does this lead to action?), and resonance (is this recognized?). The second is: is it correct? This is about validity and substantiation: not proclaiming personal opinions but doing your homework in terms of reasoning, literature, and so on. The third metric is: is there still discovery here? This concerns creativity and an exploratory attitude. Am I still puzzling? Is it still somewhat original? Have we created something entirely different from it?

According to Leonard, you can do just fine with the first two criteria: “If something is correct and helpful, but not new, isn’t that okay?” Hans responds, “For me, it feels wrong if the third criterion is missing, because I believe that situations are unique. The moment I notice I’m doing the same thing three times, I think: What’s going on here? Am I still looking at what this situation needs? Am I still genuinely collaborating with others? Am I not discovering anything here anymore? That doesn’t feel right. Fortunately, I do little of the same things.”

Leonard asks, “Is discovery a criterion because you enjoy it, or because it serves the issue at hand?”

Hans replies, “If you’ve raised two children and think with the third: we’ll just replicate that, then it goes wrong, I think. It works the same way in organizations: different teams are simply not the same. I believe you have a point that learning is as essential to me as breathing. So there is a bit of bias there. By the way, there’s a fourth metric of discipline and reflexivity: incorporating evaluations and reflections, having someone shadow you, asking clients afterward, describing your experiences and allowing others to critique them. Taking the time and precision for that. I like to advocate that every valuable task has two layers: that of performance and that of learning.”

Leonard asks, “Is there one of these four elements that you really have to pay attention to in practice because it doesn’t come naturally to you?”

After a long silence, Hans responds, “Not anymore.”

“What metric do you have to work hardest on?”

Hans answers, “I think bringing precision to the ‘is it correct?’ part, the substantiation and reading. At the beginning of my career, I would just be gathering information until late at night if I had to present something the next day. However, that’s not good enough for a really complicated issue. I’ve significantly cut back on billable hours, for example, to have enough and timely breaks. That’s especially necessary for issues that require a lot of homework and thus time. I see reading as part of the task. For me, writing a book also falls into this category: of course, I want to reach people, but first and foremost, it’s a learning experience for me to articulate insights and create language. Writing a book also means spending a third less time on deepening my knowledge in a year… That’s just discipline. And it pays off completely in terms of…”

Theo interjects, “Book sales!”

Simon adds, “Lectures, status, titles!”

Hans replies, “I love you guys too, but I don’t always believe it…”

On the edge of innovation

/0 Reacties/in , /door

On the edge of innovation

On Making Choices When It Gets Really Exciting


This article appeared in the Journal for Guidance Studies (2019 8 (4), 50-57). In this article, I describe and reflect on two exciting moments in an advisory assignment. I find myself, in the heat of the moment, facing a fundamental choice as a facilitator. Why do I step forward in one situation and step back in another? As a facilitator of groups, I prepare sessions well. However, the most exciting and valuable moments cannot be prepared in advance. That’s when you face a choice. Intuitively, you do something. Or nothing. In this article, I investigate two moments. The context is a faculty at a university where the collaboration and cohesion among professors are under pressure.

I begin the article with a brief outline of the context. I will then zoom in on two situations. I sketch my plan in advance (intended), describe what happened (actual), and describe my thoughts and doubts during the exciting moment. I conclude with several working principles that help me when it gets really exciting.

  1. THE CONTEXT:

Over the years, a faculty at a university has increasingly begun to work in a multidisciplinary manner. A key goal of the dean is to promote that collaboration so that the walls between the organizational units disappear and the quality and focus of research and education increase.

From the recently conducted self-evaluation, I understand that there is a significant struggle in securing research funding, finding the right balance between research, education, administrative tasks, and management, collaboration among the organizational units, and how decision-making occurs around budgets and appointments.

Their Question:

The question they ask me is whether the current organizational structure is still appropriate and whether this structure is the most optimal for conducting good research and good education, as well as for strengthening internal cohesion.

My Answer:

I notice that the client is particularly struggling with the ‘how.’ How does it actually work within our faculty? How does what happens come about? The ‘what’ seems to be reasonably in order at first glance, according to their self-evaluation. A working group has been established to address this theme, consisting of seven people within the faculty.

The first question posed to me is to look at the current structure of the faculty. I tell my client that adjusting the structure often does not bring about better collaboration and cohesion; on the contrary (Vermaak, 2017; Vermaak & De Caluwe, 2019). As an alternative, I propose that we first try to understand the dynamics of the faculty, between the units, and the dynamics between the heads of the units and management. In the first meeting, I make a preliminary diagnosis of this dynamic. Why do things happen as they do? What happens if we do nothing? What makes them run? What pays off, and who rewards it? What needs to change, and how can we reward that? I notice from the answers I receive that people do not have immediate responses to these questions.

I therefore propose an approach where we first work together to understand the dynamics (where do we get in each other’s way and where can we capture more synergy). The goal is to make a good diagnosis. Based on that, we can eliminate obstacles or stimulate collaboration. If it turns out that the current structure is problematic, it is always possible to make adjustments. But in that order. Structure follows content and dynamics.

My Proposal for a Concrete Approach:

My proposal is to investigate the dynamics of collaboration in various places within the faculty. An initial intervention is to organize a working session with a representative group from the faculty, focusing on the central theme of collaboration. This helps me get to know the issue and the dynamics between the main players. Based on this session, we will gain a better understanding of what is happening here and can determine our subsequent strategy based on that.

SITUATION 1: A WORK SESSION ON COLLABORATION

Situation 1: In Advance

Situation 1 is an afternoon meeting in which we have invited a representative group from the faculty to discuss the theme of “collaboration.” Based on their own case studies, we try to get an idea of how current collaboration is proceeding. We also examine whether there is a problem, where bottlenecks are located, and what opportunities for improvement exist. It is also intended that everyone formulates a concrete experiment on how they can contribute to improving collaboration.

The program serves as a guideline for me. I keep space to deviate from the plan if the situation or issue demands it. At the same time, my client also needs a clear narrative for the participants about why they are invited to this session.

Situation 1: During

The session initially proceeds according to plan. Based on their own case studies, the participants engage in an interesting discussion about how collaboration works for them. They talk harmoniously about meetings where everyone discusses the content but where the process can sometimes be overlooked. They also discuss their hesitance to claim others’ time. Doubts about the added value of collaboration come up. Is it necessary? After all, individual assessments are made.

Nothing seems to be wrong. Not even when I ask them to formulate their own experiment to bring about improvement. They come up with great experiments. Until I ask them: what do you need to continue with this? Then the session becomes tense. Someone responds, “I came here to think along, not to contribute to that.” Another says, “No, I’m not going to do that; management should do it.” Management responds, “It’s not about what the faculty can do for you, but what you can do for the faculty.” I immediately sense: this is what it’s about; the issue unfolds before my eyes. Initially, the above questions focus on me. But I literally decide to take a step back. Under the premise that this is apparently the conversation they need to have with each other.

What’s Going Through My Mind?

  • I literally take a step back. The conversation is about how they collaborate with each other. I also have doubts. Am I doing this right? How does my client react? Because they are also coming under fire. Yet this is also the conversation they need to have with each other. My role is to facilitate them. To ensure that they can conduct the conversation in an orderly manner.
  • My mind is working overtime. I see all sorts of things happening. People who do take the floor or deliberately do not. Filters and social desirability are increasingly being set aside, and responses to one another become more direct and intense. They no longer spare each other. I also think about the issue of collaboration. I notice that they find it easier to talk about and analyze (reflection) than to do something about the issue (action).All my gears are turning at full speed. At the same time, I am present in the here and now, facilitating the conversation. Making sure everyone gets a chance to speak. Ensuring they let each other finish. Following the conversation, summarizing it, and asking people for clarification. But I also see that the end time is now approaching quickly. However, it is now also the case that the real conversation comes to the fore in this session. But if no one starts that conversation, we will just keep going a little longer.

What unfolds is an interesting and heated discussion about collaboration. Where does ownership for collaboration lie? Who should take action on this? Should the teachers and professors do this, or should the dean? The question is also raised whether it is even a problem or merely a wish of the dean. It also becomes clear that there are different needs for collaboration. Some participants see more benefit in it than others, and how do we deal with that? Finally, someone notes that they gained a lot of energy from the first part of the session, but that their energy has now dropped to zero. I mention that this is the conversation that they should be having. 

What’s Going Through My Mind?

  • The remark that “energy has dropped to zero” resonates with me as well. I am facilitating the session, and I have prepared it together with my client. I ponder: do I want to end the session at a low point, or do I want people to leave feeling good? I feel in the moment: hey, here’s the issue. This is what it’s about. Happy ending or low point, it’s ultimately about discussing what needs to be discussed, right? Isn’t it strange that if the issue turns out to be tough, the session becomes tough as well? What helps me is that I mentally reframe the moment of high tension from something negative to something valuable. That helps.
  • I also remind myself that I am not solely responsible for a successful session. We are responsible together. I made this clear with the group beforehand, agreeing that there is plenty of room to co-create and adjust the program. During the session, I reiterated this by checking with the group whether we were still having the right conversation and also adjusted a program component with the group, as it did not sufficiently come to the fore. Even now that it’s tense, the same applies to me.

It is now late, and we have run over by half an hour, at which point several participants indicate that they really need to leave. The dean thanks everyone. In close consultation with the group, we agree to take a good look at an appropriate next step. I indicate that my intention was to organize three more of these sessions. However, my conclusion from this session is that we still need to examine this carefully. We will come back to you with a follow-up proposal. That is accepted. After the session, I discuss with my client that I will evaluate the session with a number of participants and discuss the approach for the next steps with them.

SITUATION 2: A ‘HEATED’ MEETING OF PROFESSORS

Situation 2: In Advance

A few months later, I am present at the meeting of the board. The heads of the organizational units meet monthly. The dean, my client, has asked me to be present as an observer. I am the last item on the agenda and have been asked to provide an update on the progress of my advisory assignment regarding collaboration within the faculty. My client dreads this meeting every month. There is a lot of hassle, conflicts, and the conversation during this meeting often progresses very slowly. She asks me to be present because this is where the dynamics surrounding collaboration are most pronounced. The language of communication is English.

Situation 2: During

During the meeting, a conversation about personnel derails. The dean and a professor get into a conflict over a case regarding the appointment of a university lecturer. It escalates, and the rest of the meeting watches. As an observer, I do not feel authorized to comment on this. I decide to come back to this at the last agenda item, where my name is mentioned.

Moments later, another conflict arises between the dean and another professor. This time it is about a fund to stimulate educational policy. The conversation completely spirals out of control. Worse than the previous conflict. Even mutual trust is called into question. Things go from bad to worse, and they cannot find a resolution.

“I have had to bite my lip a few times, but now I feel the need to intervene in the conversation. What is happening here? I see two people disagreeing and not being able to resolve it. And this happened already at the agenda item about personnel policy.” The dean and the professor reflect on what is happening but fall back into the old conversation. I decide to intervene by summarizing what they are both saying and emphasizing their (good) intentions. “You (the professor, TH) want to protect the dean so she can make decisions herself. That she has to disappoint people within the faculty who do not receive funding. Let a committee handle that. You (dean) have worked hard on the memo, which also received a lot of criticism in the previous meeting. You have tried to address all the points as best as you can, and you are receiving the same criticism again in this meeting. That is frustrating.” The conversation then becomes increasingly reflective.

Gradually, the tension subsides. The professor indicates that he could also have complimented the dean on the work she has done. The dean removes the trust issue from the table. A reflective conversation begins about the functioning of the board. One member notes that it is good to occasionally have a meta-conversation: how do we conduct this conversation? Another mentions that it is important to have clear policies. Much of the policy regarding personnel and budgets is unclear and leads to confusion and hassle. Another says that we should also have a vision together about what kind of faculty we want to be and what our hiring policy is. At the end of the conversation, the dean notes that she always goes to this meeting with trepidation. This resonates with the others. “That cannot be the intention.” I notice that the sting has come out of the conversation. They decide to move on to the next agenda item.

What’s going through my mind?

  • I feel the tension in my throat as I open my mouth. So, I begin with the sentence: “I’ve had to bite my lip a few times, but I feel the need to engage in the conversation now.” This gives me the space to see if my involvement will be tolerated. It seems they accept it. This is further reinforced when two other participants join me in helping to de-escalate the conversation.
  • In the second conflict that arises, I think: I can’t just let this happen. I am indeed an observer, but my assignment is about collaboration, and I wasn’t invited to this meeting for nothing. So whether I want to or not, I am also a player, right? What also plays a role in my consideration is that it seems my client shows more courage by my presence.
  • During the conversation, I primarily act as a kind of translator and interpreter. People keep going around in circles and are unable to reach a resolution. I try to prompt reflection on the conversation, stepping away from the content. They no longer listen to each other and make their own interpretations of what the other is saying. Therefore, I attempt to objectify those interpretations through questioning and validation. When I listen to you, do you mean this? If that’s what you mean, what effect does it have on you? You can see existing perceptions of the other person change right before your eyes. How do I look at you? How do you look at me? And how do we interact with each other? At that moment, my doubt about whether I am allowed to do this has vanished.

When we reach the agenda item for which I was originally invited, I ask: “Would you like to evaluate this meeting, or do you want to hear the status regarding collaboration?” The overall desire is not to evaluate the meeting anymore. “We’ve done enough of that now.” The mood has returned to normal. At least for a moment, it seems.

WHAT HELPS ME WHEN IT GETS REALLY TENSE?

While writing this article, I’ve also come to some working principles that help me when things get really tense during a session. What helps you in tense situations?

In advance:

Who knows the enemy and himself will not be endangered in a hundred battles;
Who knows the enemy but not himself will sometimes win and sometimes lose;
Who knows neither the enemy nor himself will be every battle in danger. (Sun Tzu)

Good Preparation

Thorough substantive preparation is fundamental for me. My motto: prepare 100% to let go of 80% and respond to what happens (Von Clausewitz, 1982). Prior to the session, I have carefully thought about the design of the program. I’ve formulated several working hypotheses about the issue based on the submitted cases. I also consider several scenarios that could occur, from the worst-case scenario to the most optimistic.

Being Clean: Your Body as a Resonating Chamber

I knew in advance that these wouldn’t be simple sessions. Nowadays, I no longer schedule any appointments before a tense session. My focus is solely on that one difficult session. I also make sure to arrive well in advance to set up the space and mentally prepare myself for the session. It helps me to be “empty and clear” and fully attentive to the group and their question (Burger et al., 2019). During the session, I want to use my body as a resonating chamber to feel what is happening. I aim to observe without bias and postpone my judgments. I once read my emails during such a session, which significantly distracted me. It really took some time to get back “into” it.

Consciously Choosing a Position as a Facilitator

On my way to the session, I ask myself: why am I here? WHY am I here? Why am I HERE? (Vermaak, 2017). I often ask myself this question in advance. It helps me to choose my position in a session and also helps me to stay grounded at the most tense moments.

During

Prepare your war and your battle plan well.

Forget this plan after the first skirmish.

Act and respond to the situation that arises with dedication and discipline.”

(Von Clausewitz)

Humble Inquiry – Together in Not Knowing

The fundamental attitude I often revert to in the heat of battle is humble inquiry (Schein, 2013). It’s about coming together in not knowing. It creates space to safely explore together: why are things happening as they are? Where multiple answers can emerge, or better said, where everyone has their own answer (Spanjersberg, 2016). As a facilitator, I ensure that there is room for a safe atmosphere where multiple truths can coexist. There is no right or wrong. I guide the process of exploring, questioning, and listening because that’s where I often see things go wrong.

Staying in Your Place

It’s great to ‘consciously choose your position’ in advance, but staying in your position or place is much more challenging (Kloosterboer, 2015). Especially when things get really tense. In these two situations, I find myself pushed out of my position at different moments. The client system places the issue or their hesitance to act regarding collaboration on my plate. “You’re the expert; just tell us.” By staying in touch with myself (why am I here?) and sensing where their hesitance lies, I can remain in my place and also refrain from taking over their space. This allows them to take it themselves. By asking questions, identifying possibilities, or taking a step back. By letting them converse with each other and allowing themselves to experience the discomfort. I must also resist the group’s desire for me, as the facilitator, to provide a ready-made answer. After all, it’s their issue, and I’m facilitating them in solving it.

Afterward

For everything, there is the right time. One can only master the timing of strategy through extensive practice – Musashi.

Just as a swordsman sharpens his own tools, so does the carpenter – Musashi.

Reflection, Reflection, Reflection

After both sessions, I conducted an extensive reflection. With my client, several participants, but also with some colleagues and my wife. To better understand: “What happened here?” That is the most important thing for me. It helps me to critically assess my own functioning and choices and sharpen my intuition. So that I better understand what occurred. How I can take that into the next moment when I have to make a choice in a split second. There is no time for that in the heat of battle. Therefore, my conviction is that the art of facilitation primarily consists of practicing, logging flight hours, reflecting on that, and honing your plan, approach, and intuition.

Why Do I Do This?

That is the question that occupies me the most after writing this article. Why do I “choose” this kind of assignments? It takes a lot of energy to be present. You see, feel, and think so much. I feel the pain and helplessness of the participants. It takes a lot of ‘detox time’ afterward to be a good father or partner at home. Yet often, satisfaction prevails. When two people have a bit more understanding for each other or when it’s possible to extract the sting from the conversation. When you can genuinely contribute as a facilitator. I’ve also discovered that this kind of high tension suits me and brings out my best.

What I still need to do is improve in facilitating these types of sessions. For that, I especially need and want to log more flight hours under high tension. To deepen professionally what good forms and designs are for discussing and managing conflicts. I would also like to be able to switch myself on and off better. So that I’m less nervous beforehand and can empty out and be clean again faster afterward. Right now, the session lingers on me for a long time, and I often worry all night. Will that ever decrease, or is it just part of it?

Theo Hermsen (1982) is an independent consultant, vice chair of the Order of Organization Advisors (Ooa), and affiliated as a lecturer with SIOO, HAN, and Rotterdam University of Applied Sciences.

References:

  • Burger, Y. & Roos, A. (2019). Containment in executive coaching; a practical theory. Journal of Facilitation Studies, 8(2), 30-37.
  • Clausewitz, C. von (1982). On War. Colchester: Penguin Classics.
  • Kloosterboer, P.P. & De Vries, D.P. (2019). Organizational development; working with difference and safety. Journal of Facilitation Studies, 8(2), 12-22.
  • Kloosterboer, P.P. (2015). Advising from the whole, the vital value of internal advice. Deventer: Vakmedianet.
  • Moerkerken, S. (2019). More precise interventions in complex change issues. In Kessener, B. & Van Oss, L. (2019). More than the Sum of Its Parts. Deventer: Vakmedianet.
  • Musashi, M. (1999). The Strategy of the Samurai. Amsterdam: Karnak.
  • Spanjersberg, M. et al. (2016). Systems thinking in practice. Utrecht: Stili Novi.
  • Schein, E.H. (2009). Helping. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
  • Schein, E.H. (2013). Humble Inquiry. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
  • Sun Tzu (2005). The Art of War. Utrecht: Kosmos Publishers.
  • Vermaak, H. (2009). Enjoying tough questions. Deventer: Kluwer.
  • Vermaak, H. (2017). Everyone changes, now it’s our turn. Deventer: Vakmedianet.

Corona and our profession: the end of hierarchy?

/0 Reacties/in , /door

Corona and our profession: the end of hierarchy?

This article appeared in the online magazine of ICMCI, the global community of management consultants, of which I am a delegate on behalf of the dutch institute for management consultants, the Orde van Organisatieadviseurs.

I have been thinking about the dominance of hierarchy thinking that is still so forthcoming in many organizations. Although we know that this approach is often effective in tackling complex issues. In this crisis, I see this hierarchical approach still appears pretty dominant.

What I also want to talk about is how we handle this crisis as a country, from a change management perspective. And how dominant that hierarchical thinking still is. We all know that when we are in crisis situation, we fall back on our preferred style and old reflexes. That is what I see happening in the Netherlands, that we try tackling this crisis top down via hierarchical approach and the operation is handled mostly by men (often also old and gray).

I noticed this message: ‘purchase and production of protection masks in the Netherlands could have been faster.’ And in particular there was sentence that caught my eye: “Two weeks ago it was clear that production could be started, but approval from Minister Van Rijn only came last Wednesday.” We still seem to tackle this crisis hierarchically, top down. The press conferences of our Prime Minister are a symbol of this. But the key adviser of our national government, is the National Institute for Health and Environment. There is the national purchasing center (LCH), but also the interdisciplinary team that handles this crisis is national oriented, the Outbreak Management Team.

They all seem to be silos that are controlled from a central point and that are waiting for approval from the minister. Isn’t that outdated? We all know that in a crisis, the complexity is so enormous that, as a chief, we cannot oversee the whole issue. As stated in the article the bottle neck has been at the top of the top. Logical, during a crisis the top get flooded by people and (false) information. Isn’t it fascinating that, although all change management literature, say you shouldn’t control a complex issue top down, that this is still happening and so dominant? What is the reason? Is this the dominant frame of mind of the men who are now at the controls?

I came across General McChrystal’s loyal adjutant Chris Fussell https://khow.iheart.com/content/2020-03-27-chris-fussell-applying-lessons-from-fighting-al-qaeda-to-coronavirus/  They made a parallel between controlling the Al Qaida terrorist network and fighting the corona virus. Just like the Bin Laden network could surprisingly hit any country with an attack, so could any plane from any country could carry a person, who’s brings the corona virus. How do you combat that?

Fussel and McChrystal have a few answers:

  1. Shared consciousness. Only together we win. If everyone fights their own battle, we lose. Everyone has access to all information. Shared information and insights must flow from top to bottom and from bottom to top and to every corner. On twitter they saw the Corona arrive faster than our government. However, the National Institute for Health and Environment did not pick up this valuable signals.
  2. Make decentralized decisions. Leave the control as low in the hierarchy as possible, because they know better what is needed. Empower people to make their own decisions. Also listen to their wisdom (reversed mentoring). In this example: Minister of Health Van Rijn determines the desired effect and why and what must be achieved. The national purchasing center (LCH), is getting the mandate how to arrange the protection equipment.And that can be really scary, because you can no longer blame the minister if things go wrong. We all know, that when you are the last in line and you are responsible for an important decision, that you will do this more carefully and spar with an important colleague than if I know that there are still 10 people after you in the hierarchy who are checking your decision.

    What I also wonder: why are we not using all the thinking and doing capacity that we need in this crisis (wisdom of the crowd). I still have the feeling that a protected group of tough men is trying to combat this crisis. Do we use the right channels to arrange enough protective equipment and also test capacity? Or are there also informal channels that we should also use in times of crisis (On twitter you can see important influencers who are working on their own to organize protective equipment).

  1. The leader as a gardener, not as a chess master. The leader is no longer a chess master who plays his pieces on the board, but the gardener who creates the conditions so that others can function optimally. Protect them, take care of them, ask them what resources and information they need and what mandate they in order to take decisions. The leader is the connector and the ‘ring leader’, who makes connections, connects the functions, brings together the shared interests and rewards the people who share information across silos.
  2. Dealing with uncertainty. The world is limited in a crisis. You must do things that you have never done before. You have to make 100% decisions with 50% of the information. The most stupid thing you can do is keep asking for extra information and keep analyzing. You will have to act. And you will make mistakes. Adapting to the situation is the most important thing. You are constantly in a learning and adapting mode. You have plan as a baseline, which is not static and you continuously adjust your strategy.
  3. Relationships: Building relationships is key. That when it gets though, that you have built a bond with each other. That you do not come to a continuous exchange with each other, but that you can fall back on the relationship you have built up. This point may not be applicable in this crisis, but it may be applicable in organizations that are still way too hierarchical oriented. Or that a fellow colluague Edu Feltmann always says: when there is trust, rules are unnecessary.

That twisted hierarchy. Why do we still so often resort to this old-fashioned remedy? Old reflexes seems to be so powerful and dominant. But even the United States military has made the transition in the way they combated Al Qaeda. Why is this still so dominant in the organizations I visit? Where I don’t see information flowing through the organization, but valuable information gets stuck in the workplace or at the board. I still see a lot of central decision-making and people at the bottom of the organization still look upwards instead of taking responsibility themselves. And I often see leaders as accomplished chess masters who want to be at the wheel (because then you matter) and only a few facilitating gardeners who dare to hand over the steering wheel to their often very professional employees. I also still see plans being made for 1 or 5 years and the deviation from this still has to be arranged in the rigid spring and autumn memorandum and via budget changes (I am exaggerating). And last but not least: a lot of my work is mainly establishing relationships between people, building bridges, translate so that people can hear each other and build trust.

Do you recognize this pattern in your country, in the organizations were you are coming? And is there still a lot of work for our profession to do? Or am I wrong?

 

 

Op het scherpst van de snede

/0 Reacties/in , /door

Op het scherpst van de snede

Over keuzes maken als het echt spannend wordt

Dit artikel verscheen in het tijdschrift voor begeleidingskunde (2019 8 (4), 50-57) . In dit artikel beschrijf en reflecteer ik op twee spannende momenten in een adviesopdracht. Ik kom in het heetst van de strijd als begeleider voor een fundamentele keuze te staan. Waarom doe ik in de ene situatie een stap naar voren en doe ik in de andere situatie een stap naar achteren? Als begeleider van groepen bereid ik sessies goed voor. Maar de meeste spannende en waardevolle momenten zijn niet vooraf voor te bereiden. Dan sta je voor een keuze. Intuïtief doe je iets. Of niets. In dit artikel onderzoek ik twee momenten. De context is een faculteit op een universiteit waar de samenwerking en cohesie tussen hoogleraren onder druk staat.

Ik begin het artikel met een korte schets van de context. Vervolgens zal ik inzoomen op twee situaties. Ik schets mijn plan vooraf (beoogd), beschrijf wat er gebeurde (werkelijk) en beschrijf mijn gedachtes en twijfels tijdens het spannende moment. Ik sluit af met een aantal werkende principes, die mij helpen als het echt spannend wordt.

  1. DE CONTEXT:

Een faculteit van een universiteit is in de loop der jaren steeds meer multidisciplinair gaan werken. Een belangrijk doel van de decaan is om die samenwerking te stimuleren, zodat de muren tussen de organisatorische eenheden verdwijnen en de kwaliteit en focus van het onderzoek en onderwijs toenemen.

Ik begrijp uit de onlangs uitgevoerde zelfevaluatie, dat er een grote worsteling ligt in het binnenhalen van onderzoeksgelden, voor vinden van de goede balans tussen onderzoek, onderwijs, administratieve taken en management, de samenwerking tussen de organisatorische eenheden en de wijze waarop de besluitvorming plaatsvindt rondom budgetten en aanstellingen.

Hun vraag:

De vraag die zij mij stellen: is de huidige organisatiestructuur nog wel passend is en is deze structuur het meest optimaal voor enerzijds goed onderzoek en goed onderwijs te doen en anderzijds voor het versterken van de interne cohesie.

Mijn antwoord:

Ik merk dat de opdrachtgever met name worstelt, rondom het ‘hoe’. Hoe werkt het nou binnen onze faculteit? Hoe komt dat gebeurt, wat er gebeurt? Het ‘wat’ lijkt op het eerste gezicht door de eigen zelfevaluatie redelijk op orde. Er is een werkgroep opgericht, die met dit thema aan de slag gaan waar zeven mensen binnen de faculteit mee aan de slag zijn.

De eerste vraag die aan mij gesteld wordt is om te kijken naar de huidige structuur van de faculteit. Ik geef mijn opdrachtgever terug dat het aanpassen van de structuur een betere samenwerking en cohesie vaak niet dichterbij brengt, integendeel (Vermaak, 2017, Vermaak & De Caluwe, 2019). Als alternatief stel ik voor om met elkaar de dynamiek van de faculteit, tussen de eenheden en de dynamiek tussen de voorzitters van de eenheden en het management goed te snappen. In het eerste gesprek doe ik een eerste diagnose over deze dynamiek. Waarom gaan de dingen zoals ze gaan? Wat gebeurt er als we niets doen? What makes them run? Wat loont en wie beloont? Wat moet er anders en hoe kunnen we dat belonen? Ik merk aan de antwoorden die ik krijg dat men niet direct antwoord heeft op deze vragen.

Ik stel daarom een aanpak voor waarbij we eerst met elkaar goed proberen de dynamiek te snappen (waar lopen we elkaar in de weg en waar kunnen we meer synergie pakken). Met als doel om een goede diagnose te maken. Dan kunnen we op basis daarvan belemmeringen weghalen of samenwerking stimuleren. Als dan blijkt dat de huidige structuur knelt, dan is het altijd mogelijk om daar een aanpassing in te doen. Maar wel in die volgorde. Structuur volgt inhoud en dynamiek.

Mijn voorstel voor een concrete aanpak:

Mijn voorstel is om op verschillende plekken in de faculteit de dynamiek rondom samenwerken te onderzoeken. Een eerste interventie is om een werksessie met een afspiegeling van de faculteit te organiseren, waarbij het centrale thema samenwerken is. Dit helpt mij om het vraagstuk en de dynamiek tussen de hoofdrolspelers te leren kennen. Op basis van deze sessie krijgen we een beter beeld van wat hier speelt en kunnen we op basis daarvan onze vervolgstrategie bepalen.

SITUATIE 1: EEN WERKSESSIE OVER SAMENWERKEN

Situatie 1: vooraf

Situatie 1 is een bijeenkomst van een middag, waarin we een afspiegeling van de faculteit hebben uitgenodigd om te praten over het thema “samenwerken”. Aan de hand van eigen casuïstiek proberen we in beeld te krijgen hoe de huidige samenwerking verloopt. Ook kijken we of er sprake is van een probleem, waar knelpunten zitten en welke mogelijkheden er tot verbetering zijn. Ook is het de bedoeling dat iedereen een concreet experiment formuleert, hoe hij of zij kan bijdragen om de samenwerking te verbeteren.

Het programma is voor mij een leidraad. Ik houd ruimte om van het plan af te wijken mocht de situatie of het vraagstuk daarom vragen. Tegelijkertijd heeft mijn opdrachtgever ook een duidelijk verhaal voor de deelnemers nodig waarom zij uitgenodigd worden voor deze sessie.

Situatie 1: tijdens

De sessie verloopt in eerste instantie volgens plan. Aan de hand van eigen casuïstiek hebben de deelnemers een boeiend gesprek met elkaar hoe samenwerking bij hen nou eigenlijk werkt. In harmonie wordt er gepraat over bijeenkomsten waar iedereen over de inhoud praat, maar waar het proces wel eens uit het oog wordt verloren. Over de handelingsverlegenheid om tijd van de ander te claimen. Ook komt de twijfel over de meerwaarde van samenwerking aan de orde. Is het per se noodzakelijk? Immers je wordt individueel beoordeeld.

Er is nog niks aan de hand. Ook niet als ik hen vraag om een eigen experiment te formuleren om hier verbetering in aan te brengen. Er worden mooie experimenten bedacht. Totdat ik hun vraag: wat heb jullie nodig om hier mee verder te gaan? Dan komt de sessie onder hoogspanning te staan. Iemand reageert met: ‘ik was hier gekomen om mee te denken, niet om daar een bijdrage aan te leveren’. Een ander: ‘nee, dat ga ik niet doen, dat moet het management doen’. Het management reageert met: ‘Het gaat niet om wat de faculteit voor jou kan betekenen, maar wat jij voor het faculteit kan betekenen’. Ik voel gelijk aan: hier gaat het om, voor mijn neus ontvouwt zich het vraagstuk. Bovenstaande vragen richten de deelnemers in eerste instantie op mij. Maar ik besluit letterlijk een stapje naar achteren te doen. Onder het mom: juist dit is blijkbaar het gesprek dat jullie met elkaar te voeren hebben.

Wat gaat er door mijn hoofd?

  • Ik doe ook letterlijk een stap naar achteren. Het gesprek gaat over hoe zij met elkaar samenwerken. Ik twijfel ook. Doe ik het goed? Hoe reageert mijn opdrachtgever? Want ook zij komt onder vuur te liggen. Toch is dit ook het gesprek dat zij met elkaar moeten voeren. Mijn rol is om hen daarin te faciliteren. Dat zij ordelijk het gesprek met elkaar kunnen voeren.
  • Mijn hoofd maakt overuren. Ik zie van alles gebeuren. Mensen die wel het woord nemen of dat bewust niet doen. Filters en sociale wenselijkheid worden steeds meer achterwege gelaten en er wordt directer en heftiger op elkaar gereageerd. Men spaart elkaar niet meer. Ook denk ik na over het vraagstuk samenwerken. Ik merk dat er over praten en analyseren (reflectie) hen makkelijker afgaat dan iets aan het vraagstuk doen (actie).
    Al mijn radartjes draaien op volle toeren. Tegelijkertijd ben ik in het hier en nu bezig om het gesprek te begeleiden. Dat iedereen aan bod komt. Men elkaar laat uitpraten. Het gesprek volgen en samenvatten en mensen om een toelichting vragen. Maar ik zie ook dat de eindtijd nu snel in zicht komt. Maar het is nu ook eerst in deze sessie dat het echte gesprek op tafel komt. Maar als niemand daar over begint, gaan we gewoon nog even door.

Wat zich ontvouwt is een boeiend en verhit gesprek over samenwerken. Waar ligt het eigenaarschap voor samenwerken? Wie moet hiermee aan de slag? Moeten de docenten en hoogleraren of moet de decaan dit doen? Ook wordt de vraag gesteld of het wel een probleem is? Of dat dit een wens is van de decaan. Ook wordt duidelijk dat er verschillende behoeften zijn voor samenwerking. De ene deelnemer ziet er meer heil in dan de ander en hoe gaan we daarmee om. Tenslotte merkt iemand op, dat zij van het eerste deel van de sessie veel energie kreeg, maar dat haar energie nu tot een nulpunt is gedaald. Ik breng in dat dit het gesprek is, waar het over zou moeten gaan.

Wat gaat er door mijn hoofd?

  • De opmerking: ’dat het energie tot het nulpunt is gehaald’, komt ook bij mij aan. Ik begeleid de sessie en ik heb samen met mijn opdrachtgever de sessie voorbereid. Ik peins: wil ik de sessie op een nulpunt eindigen of wil ik dat mensen met een goed gevoel weggaan? Ik voel ter plekke: hé hier is het vraagstuk. Hier gaat het om. Happy end of nulpunt, het gaat er toch om dat er besproken wordt wat er moet besproken worden? Het is toch niet gek dat als het vraagstuk taai blijkt te zijn, dat de sessie dan ook taai wordt? Wat me helpt is dat ik in mijn hoofd het moment van hoogspanning herkader van iets negatiefs naar iets waardevols. Dat helpt.
  • Ook gaat er door me heen dat ik niet alleen verantwoordelijk ben voor een goede sessie. Dat zijn we samen. Vooraf heb ik dat ook duidelijk met de groep afgesproken, dat er alle ruimte is om samen het programma te maken en bij te sturen. Tijdens de sessie heb ik dat nogmaals gedaan door bij de groep te toetsen: ‘of we nog het goede gesprek voeren’ en heb ik ook een programmaonderdeel met de groep aangepast, omdat dat onvoldoende uit de verf kwam. Ook nu het spannend is, geldt voor mij hetzelfde.

Het is inmiddels laat, we zijn een half uur uitgelopen, waarop een aantal deelnemers aangeven dat ze nu echt moeten vertrekken. De decaan bedankt iedereen. In nauw overleg met de groep spreken we af om nog goed te kijken naar een passende vervolgstap. Ik geef aan dat mijn bedoeling was om nog drie van dit soort sessies te organiseren. Dat de conclusie van deze sessie echter voor mij is, dat we daar nog goed naar moeten kijken. We komen bij jullie terug met een vervolgvoorstel. Dat wordt geaccepteerd. Na de sessie bespreek ik samen met mijn opdrachtgever dat ik met een aantal aanwezigen de sessie zal evalueren en met hen de aanpak voor het vervolg ga bespreken.

SITUATIE 2: EEN ‘HETE’ BIJEENKOMST VAN HOOGLERAREN

Situatie 2: vooraf

Een paar maanden later ben ik aanwezig bij de vergadering van de bestuursraad. Daar komen de voorzitters van de organisatorische eenheden maandelijks bijeen. De decaan, mijn opdrachtgever, heeft mij gevraagd om als toehoorder aanwezig te zijn. Ik ben het laatste punt op de agenda en ben gevraagd om een toelichting te geven over de voortgang van mijn adviesopdracht rondom samenwerking binnen de faculteit. Mijn opdrachtgever ziet iedere maand enorm op tegen deze vergadering. Veel gedoe, conflicten en het gesprek tijdens deze vergadering verloopt vaak erg stroperig. Zij vraagt mij om erbij aanwezig te zijn, omdat juist hier de dynamiek rondom samenwerking het meest pregnant aanwezig is. De voertaal is Engels.

Situatie 2: tijdens

Tijdens de vergadering ontspoort een gesprek over personeel. De decaan en een hoogleraar komen met elkaar in conflict over een casus rond de aanstelling van een universitair docent. Het ontaard en de rest van de vergadering kijkt toe. Als toehoorder voel ik mij niet bevoegd om hier wat over te zeggen. Ik besluit daar bij het laatste agendapunt, waar mijn naam bijstaat, op terug te komen.

Even later is het weer raak. Er ontstaat een nieuwe conflict tussen de decaan en een andere hoogleraar. Ditmaal over een subsidiepot om onderwijsbeleid te stimuleren. Het gesprek ontspoort volledig. Nog erger dan het vorige conflict. Zelfs het onderlinge vertrouwen in elkaar wordt ter discussie gesteld. Dit gaat van kwaad tot erger en men komt er met elkaar niet uit.  

‘Ik heb al een paar keer op mijn lip moeten bijten, maar ik voel nu toch te behoefte om me in het gesprek te mengen. Wat gebeurt hier nu? Ik zie dat twee mensen het met elkaar oneens worden en daar niet uitkomen. En dat gebeurde ook al bij het agendapunt over personeelsbeleid.’ De decaan en hoogleraar reflecteren op wat er gebeurt, maar schieten weer terug in het oude gesprek. Ik besluit het terug te pakken door samen te vatten wat ze beide zeggen en daarbij hun (goede) intenties te benadrukken. ‘Jij (de hoogleraar, TH) wilt de decaan beschermen dat zij zelf besluiten neemt. Dat zij mensen moet teleurstellen binnen de faculteit die geen subsidie krijgen. Laat dat nou een commissie doen’. Jij (decaan) hebt hard zitten werken aan de notitie, waar de vorige vergadering ook al veel kritiek op was. Jij hebt alle punten zo goed mogelijk proberen te verwerken en krijgt in deze vergadering weer opnieuw dezelfde kritiek. Dat is frustrerend’. Vervolgens wordt het gesprek steeds reflectiever.

Langzamerhand daalt het hittepunt. De hoogleraar geeft aan dat hij de decaan ook best had kunnen complimenteren met het werk dat zij verricht heeft. De decaan haalt de vertrouwensvraag van tafel. Er komt een reflectief gesprek op gang over het functioneren van de bestuursraad. Een lid merkt op dat het goed is om af en toe zo een metagesprek te voeren: hoe voeren we dit gesprek? Een ander merkt op dat het belangrijk is om duidelijk beleid te hebben. Veel beleid rondom personeel en budgetten is onduidelijk en leidt tot onduidelijkheid en gedoe. Een ander zegt dat we ook met elkaar een visie moeten hebben op wat voor faculteit we willen zijn en wat ons aannamebeleid is. Aan het einde van het gesprek merkt de decaan op dat zij altijd met lood in de schoenen naar deze vergadering gaat. Dat komt wel binnen bij de anderen. ‘Dat kan toch niet de bedoeling zijn’. Ik merk dat de angel uit het gesprek is. En men besluit verder te gaan met het volgende agendapunt.

Wat gaat er door mijn hoofd?

  • Ik voel de spanning in mijn keel als ik mijn mond open doe. En begin daarom met de zin: ‘Ik heb al een paar keer op mijn lip moeten bijten, maar ik voel nu toch te behoefte om me in het gesprek te mengen.’ Het biedt mij de ruimte om even te kijken of mijn inmenging wel getolereerd wordt. Men lijkt het te pikken. Dat wordt nog eens versterkt als twee andere aanwezigen mij bijvallen en gaan meehelpen om het gesprek te de-escaleren.
  • Bij het tweede conflict dat opspeelt, denk ik: dit kan ik niet zomaar laten gebeuren? Ik ben dus weliswaar toehoorder, maar mijn opdracht gaat toch over samenwerken en ik ben niet voor niets bij deze vergadering gevraagd. Dan ben ik of ik nou wil of niet toch ook speler? Wat ook meespeelt in mijn afweging is dat het lijkt alsof mijn opdrachtgever door mijn komst meer lef toont.
  • Tijdens het gesprek ben ik vooral een soort vertaler en duider. Men blijft in cirkeltjes ronddraaien en komt er niet uit. Ik probeer tot reflectie over het gesprek te komen. Even weg van de inhoud. Men luistert niet meer naar elkaar en maakt eigen interpretaties van wat de ander zegt. Ik probeerde daarom die interpretaties te objectiveren met behulp van het bevragen en het toetsen. Als ik jou beluister, dan bedoel je dit, klopt dat? Als zij dit bedoelt, wat voor effect heeft dit dan op jou? Je ziet dat voor je neus bestaande denkbeelden over de ander veranderen. Hoe kijk ik naar jou? Hoe kijk jij naar mij? En hoe gaan we met elkaar om? Op dat moment is mijn twijfel of ik dit mag doen, wel verdwenen.

Als we bij het agendapunt zijn aanbeland, waarvoor ik oorspronkelijk uitgenodigd was vraag ik: ‘willen jullie nog deze vergadering evalueren of willen jullie horen wat de stand van zake is rondom samenwerken.’ De algehele wens is om niet meer de vergadering te evalueren. ‘Dat hebben we nu wel genoeg gedaan’. De gemoedsrust is wedergekeerd. Voor even zo lijkt het.

WAT HELPT MIJ ALS HET ECHT SPANNEND WORDT?

Tijdens het schrijven van dit artikel, ben ik ook tot een aantal werkende principes gekomen die mij helpen als het echt spannend wordt tijdens een sessie. Wat helpt jou in spannende situaties?

Vooraf:

Wie de vijand kent en zichzelf zal in honderd veldslagen niet in gevaar zijn;
Wie de vijand niet kent maar zichzelf wel, zal soms winnen en soms verliezen;
Wie de vijand niet kent en zichzelf niet, zal iedere slag in gevaar zijn (Sun Tzu)

Goede voorbereiding

Een goede inhoudelijke voorbereiding is voor mij elementair. Mijn motto: 100% voorbereiden om 80% te kunnen loslaten en in te spelen op wat er gebeurt (Von Clausewitz, 1982). Voorafgaand heb ik goed nagedacht over het ontwerp van het programma. Heb ik een aantal werkhypothesen gemaakt over het vraagstuk op basis van de ingeleverde cases. En bedenk ik een aantal scenario’s die zouden kunnen gebeuren. Het zwartste scenario passeert de revue, maar ook het meest optimistische.

Schoon zijn: je lichaam als klankkast

Ik wist vooraf dat het geen eenvoudige sessies zouden zijn. Wat ik tegenwoordig niet meer doe is voorafgaand aan een spannende sessie nog afspraken inplannen. Mijn focus is bij die ene moeilijke sessie. Ook zorg ik dat ik ruim van tevoren aanwezig ben. Om de ruimte zo in te richten en alvast mentaal ‘met de sessie bezig te zijn’. Het helpt mij om “leeg en schoon” te zijn en met volle aandacht bij de groep en hun vraag te zijn (Burger et al., 2019). Dat ik tijdens de sessie mijn lichaam als klankkast kan gebruiken en goed kan voelen wat er gebeurt. Om onbevangen te kunnen waarnemen en mijn oordelen uit te stellen. Ik heb ooit tijdens zo een sessie mijn mail gelezen. Dat haalde mij toen flink uit mijn concentratie. Het duurde echt een tijd om er weer “in” te komen.

Bewust positie kiezen als begeleider
Op mijn reis naar de sessie stel ik mezelf de vraag: waarom ben ik hier? WAAROM ben ik hier? Waarom ben IK hier? Waarom ben ik HIER? (Vermaak, 2017). Die vraag stel ik mij vaak vooraf. Het helpt mij om positie te kiezen in een sessie en het helpt mij ook om op de spannendste momenten op mijn plek te blijven.

Tijdens

Bereid je oorlog en je aanvalsplan goed voor. 

Vergeet dit plan na de eerste schermutseling.

Handel en reageer op de dan ontstane situatie met toewijding en discipline.”

(Von Clausewitz)

Humble inquiry – samen in het niet weten
De grondhouding waar ik in het heetst van de strijd vaak op teruggrijp is humble inquiry (Schein, 2013). Om met elkaar te komen in het niet weten. Dat er ruimte komt om in veiligheid samen te onderzoeken: waarom gaan de dingen, zoals ze gaan? Waar meerdere antwoorden op kunnen komen of beter gezegd waar iedereen zijn eigen antwoord op heeft (Spanjersberg, 2016). Ik bewaak dan als begeleider dat er ruimte is voor veilige sfeer en dat er meerdere waarheden naast elkaar kunnen bestaan. Er is niet iets goed of fout. Ik stuur dan op het onderzoeken, bevragen en luisteren. Want daar zie ik het vaak misgaan.

Op je plek blijven

Mooi dat je vooraf ‘bewust positie kiest’, maar op je positie of plek blijven is een stuk lastiger (Kloosterboer, 2015). Zeker als het echt spannend wordt. Ook in deze twee situaties word ik op verschillende momenten van mijn plek geduwd. Dat het klantsysteem het vraagstuk of hun handelingsverlegenheid over samenwerken op mijn bordje leggen. ‘Jij bent toch de expert, vertel het ons maar’. Door in contact met mezelf te blijven (waarom ben ik hier?) en te voelen waar hun handelingsverlegenheid zit, ben ik in staat op mijn plek te blijven. En ook bij hun plek weg te blijven. Zodat ze die zelf in kunnen nemen. Door vragen te stellen, mogelijkheden te benoemen of door een stap achteruit te doen. Door hen met elkaar het gesprek te laten voeren en henzelf het ongemak te laten ervaren. Ook moet ik de wens van de groep weerstaan om als begeleider een pasklaar antwoord te geven. Het is immers hun vraagstuk en ik faciliteer hen om hun eigen vraagstuk op te lossen.

Achteraf

Voor alles bestaat de juiste tijd. Het bepalen van het juiste moment in de strategie kan men alleen door heel veel oefening meester worden – Musashi

Evenals een zwaardvechter slijpt de timmerman zijn eigen gereedschap – Musashi

Reflectie, reflectie, reflectie

Na afloop van beide sessies heb ik een uitgebreide reflectie uitgevoerd. Met mijn opdrachtgever, met een aantal deelnemers, maar ook met een aantal vakcollega’s en mijn vrouw. Om beter te snappen: ‘wat gebeurde hier nou?’ Dat is voor mij het allerbelangrijkst. Het helpt mij om mijn eigen functioneren en keuzes ter discussie te stellen en mijn intuïtie aan te scherpen. Dat ik beter begrijp wat er is gebeurd. Hoe ik dat mee kan nemen naar het volgende moment, waarop ik weer in een split second een keuze moet maken. Daar is in het heetste van de strijd geen tijd voor. Daarom is mijn overtuiging dat de kunst van het begeleiden vooral bestaat uit oefenen, vlieguren maken en daarop reflecteren en je plan, aanpak en intuïtie aanscherpen.

Waarom doe ik dit toch?

Dat is een vraag die me nog het meest bezighoudt na het schrijven van dit artikel. Waarom “kies” ik voor dit soort opdrachten? Het kost heel veel energie om present te zijn. Je ziet, voelt, denkt van alles. Ik voel de pijn en onmacht van de deelnemers. Dat kost achteraf veel ‘afkicktijd’ om thuis weer een goede vader of man te zijn. Toch overheerst vaak de voldoening. Als twee mensen wat meer begrip voor elkaar hebben of als het lukt de angel uit het gesprek te halen. Dat je als begeleider echt iets kunt bijdragen. Ik ben er ook achter dat juist dit soort hoogspanning bij mij passen en ik dan juist goed tot me recht kom.

Wat ik nog te doen heb is het beter worden in het begeleiden van dit soort sessies. Daarvoor moet en wil ik vooral meer vlieguren onder hoogspanning maken. Om vakmatig te verdiepen wat goede vormen en ontwerpen zijn om conflicten te bespreken en te hanteren. Ook zou ik mezelf beter “aan” en “uit” willen kunnen zetten. Zodat ik vooraf minder zenuwachtig ben en ik achteraf sneller weer leegloop en schoon ben. Nu blijft de sessie nog lang aan mij kleven en pieker ik vaak de hele nacht nog. Zou dat ooit minder worden of hoort het er gewoon bij?

Theo Hermsen (1982) is zelfstandig adviseur, vice voorzitter van de Orde van Organisatieadviseurs (Ooa) en als docent verbonden aan SIOO, HAN en hogeschool Rotterdam.

  • Burger, Y en Roos, A. (2019) Containment bij executive coaching; een praktijktheorie. Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 8 (2), 30-37
  • Clausewitz, C. Von, (1982), On war, Colchester: Penguin classics
  • Kloosterboer, P.P. en De Vries, D.P. (2019) Organisatieontwikkeling; werken met verschil en veiligheid. Tijdschrift voor Begeleidingskunde, 8 (2), 12-22
  • Kloosterboer, P.P. (2015). Adviseren vanuit het geheel, de vitale waarde van intern advies. Deventer: Vakmedianet.
  • Moerkerken, S. (2019). Preciezer interveniëren in complexe verandervraagstukken. In Kessener, B en Van Oss, L (2019). Meer dan de Som der delen. Deventer: Vakmedianet.
  • Musashi, M (1999), De strategie van de samoerai. Amsterdam: Karnak
  • Spanjersberg, M et al (2016). Systeemdenken in de praktijk. Utrecht: Stili Novi.
  • Schein, E.H. (2009), Helping. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, inc.
  • Schein, E.H. (2013), Humble Inquiry. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, inc.
  • Sun Tzu (2005), De kunst van het oorlogvoeren. Utrecht: Kosmos uitgevers
  • Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Deventer: Kluwer.
  • Vermaak, H. (2017). Iedereen verandert nu wij nog. Deventer: Vakmedianet.
  • Vermaak, H. en De Caluwe, L. (2019). Leren veranderen. Deventer: Vakmedianet.
  • Vroemen, M (2017). Handboek teamcoaching. Deventer: Vakmedianet

 

 

Democratisering van de veranderkunde; een goed gesprek met Hans Vermaak

/0 Reacties/in , /door


We schrijven 22 februari 2018. Een koude winterdag in Amsterdam. Vier dertigers (zie kader) in gesprek met hun vakgenoot Hans Vermaak (56) over zijn nieuwe boek: Iedereen verandert, nu wij nog. Niet een klassiek interview, maar een ongewoon goed gesprek over het vak Veranderkunde, de democratisering ervan, de professionele standaarden en hoe je jezelf de maat neemt. In dit artikel proberen wij u het gevoel te geven zelf ook aan tafel te zitten, in gesprek met ‘de invloedrijkste adviseur van Nederland’.

Na een gastvrij ontvangst aan de Stadhouderskade nemen we plaats aan de robuuste houten tafel bij het raam, met uitzicht op de gracht. Simon valt met de deur in huis: ‘Daar zitten we dan met de meest invloedrijke adviseur van Nederland.’ ‘Ja, verkozen door een binnenkring, geselecteerd door Management Team’, vult Hans hem gelijk aan. Wij zijn hier niet bijeen om deze uitverkiezing te vieren, maar om met hem over de stand van ons vak van gedachten te wisselen. De directe aanleiding is het net verschenen boek van Hans Vermaak.

Verandert iedereen?

Eerst een korte vraag van Leonard over de titel van het boek. ‘Impliceert de tekst Iedereen verandert dat ons vak op termijn overbodig is?’

‘Integendeel! Ik geloof alleen dat het heel ingewikkeld is om vanuit een stafafdeling driehoog achter 10 veranderingen voor de rest van de organisatie in gang te zetten, terwijl het vooral in lokale vraagstuk- ken dagelijks waarde heeft. Probeer maar eens drie-hoog achter iteratief aan zo’n lokale klus te werken, dat gaat gewoon niet lukken. Wat geldt voor zo’n stafafdeling, geldt ook voor adviseurs of beleidsma- kers. Veranderen is een lokale vaardigheid. […] Mijn pleidooi is: veranderkunde moet in iedereen z’n vak zitten. Net als samenwerken of leren.’

Jostein: ‘Dan ga je meer naar Bildung van de werker, in plaats van versterking van de veranderkundig expert?’
‘Beide. De spanning zou ik graag overeind willen houden. Doordat een aantal mensen, onder wie jullie en ik, zich specialiseren in veranderkunde, kunnen we inzichten en taal aan andere mensen verschaffen: dat is munitie voor Bildung. Bildung van de werker is belangrijk, juist als we geen genoegen willen nemen met de middelmaat die kan ontstaan als je participatie als geloofsartikel inzet zonder voor-

waarden te stellen aan expertise’ […] ‘Het feit dat je mensen serieus neemt in lokale contexten betekent niet dat je de lat laag legt. En dan wordt-ie dus ook spannend: mensen heel serieus te nemen in wat ze te brengen hebben en tegelijkertijd de confrontatie elke keer aan te gaan of de ideeën scherp en het gedrag krachtig genoeg zijn om verschil te maken.’

Theo is benieuwd welke rol de veranderkundige speelt, wanneer iedereen het vak veranderkunde naar zich toetrekt.
‘Ik heb wat meegenomen’, zegt Hans. Hij pakt twee papiertjes vol met korte teksten en kleine tekenin- gen voorzien van markeringen in allerlei kleuren. Hans vertelt dat de Wetenschappelijke Raad van de Ooa, waar hij deel van uitmaakt, in hun jaarthema aandacht besteedt aan de trend dat veranderaars steeds meer gedecentreerd zijn. Dat impliceert dat managers, staven en adviseurs vooral anderen in de organisatie in positie moeten brengen als veranderaars. ‘Zijzelf zijn vaak niet de belangrijkste veranderaars meer. Die vind je vaak laag in de organisatie, dicht op eigen vraagstukken. Echte verandering vindt in feite lokaal plaats waar mensen er dicht genoeg op zitten om te zien wat werkt en er zelf wat aan te doen. Dat wil niet zeggen dat de adviseur overbodig wordt. Als je mensen decentraal in positie brengt, dan vragen zij zich natuurlijk af: hoe moet dat dan? Daar kun je als adviseur, manager of staf dus bij helpen.’

Theo: ‘Het derde deel van het boek gaat over de veranderaar zelf. Dit deel is in verhouding tot het vraagstuk dienen (deel één) en de omgeving gidsen (deel twee) relatief groot. Heb je bewust de veranderaar zo’n prominente plek in je boek gegeven?’ 

‘Dat klopt, ik bombardeer degene die verandering in zijn eigen omgeving aanpakt tot hoofdpersoon in dit boek. Voordat ik begon te schrijven, heb ik een jaar rondgelopen met een notitieblokje met de vraag: Wat zijn de allerbelangrijkste lessen? Er ontstonden drie verschillende speelborden. Het eerste speelbord is dat van de concrete praktijk. Voor je het weet glijdt die de hele tijd weg, terwijl het juist daar gebeurt. Die moest heel prominent worden. Dat deel verlangde extra inspanning van mij als schrijver, omdat die lokale praktijk alledaags is en je die daardoor gemakkelijk over het hoofd ziet. Terwijl de vraagstukken daar wel kleinschalig, maar juist complex zijn. De werkzaamheid van het alledaagse moeten we dus leren ‘uitpakken’. We maken dat elke keer te klein.

Daarentegen wordt deel twee, dat over wat er nodig is in je organisatie gaat, al snel veel te groot gemaakt. Al dat organiseerjargon, plannen en structuren en beleid. Daar wilde ik bij de essentie blijven en moest ik mezelf inprenten: ‘Minder, minder, minder’. Als je eerlijk wordt over de vraag wat je als persoon zowel op het lokale speelveld nodig hebt om klussen te kla- ren als in het organisatiespeelveld om anderen ‘mee te nemen’, dan ontstaat er ook gelijk lichte paniek. Je beseft dan dat je wel van goede huize moet komen. Van daaruit ontstond deel drie: Hoe moet je omgaan met je eigen leren en ontwikkelen, in het volle besef dat je het nooit allemaal kunt of hoeft te weten. Dat je toch een beetje beslagen ten ijs komt om op meer- dere speelborden te presteren, want dat wordt wel van je verlangd. Of je verlangt het van jezelf …’

‘Een belangrijk deel van het werk is meepuzzelen aan vraagstukken’

Gezien als expert

Hoe ga je om met de ‘titel’ dé veranderexpert, die op elk vraagstuk een pasklaar antwoord heeft, wil Leonard weten. Simon maakt de vraag persoonlijker: ‘Hoe doe jij dat in het klein met een opdrachtgever die zegt: Hans, ik heb je boek gelezen. Je bent de meest invloedrijke adviseur van Nederland. Ik heb een probleem, hoe los ik dit op?’

‘Ik heb botte manieren en subtiele manieren. In jouw voorbeeld begin ik op de botte manier. Geen idee. Ik ken jullie niet. Ik weet niet wat jullie hebben meegemaakt. Ik weet niet waar jullie mee worstelen. En jullie zouden het ook nooit geloven als er een standaardantwoord uit mijn mond komt, alsof jullie hetzelfde als iedereen zijn. Zouden jullie iemand vertrouwen als hij binnen vijf minuten een probleem weet op te lossen, waar jullie al 20 jaar mee wor- stelen? Dat is toch niet geloofwaardig? Zo’n botte reactie kan passen omdat je door je klant wordt klemgezet en daar zit iets agressiefs in; je wordt in de hoek gezet met het idee: U heeft ervoor doorgeleerd. Dan mag je jezelf uit die hoek vechten. Een subtiele reactie past als iemand dilemma’s deelt: Er is druk van boven om binnen drie weken een veranderplan op te leveren, terwijl de vraagstukken hardnekkig zijn. Dan zou ik geneigd te zijn om hen te helpen bij hun leidinggevenden te legitimeren dat vertraging nodig is om ruimte te maken voor diagnose. Niet doorschieten in een langdradig analysetraject, want dat is onverkoopbaar omdat de mensen van ‘boven’ onrustig zijn. Dan maak ik er een iteratief proces van: we doen dan in drie weken een eerste diagnose, met een stevig vermoeden wat ongeveer de veran- derstrategie is, maar die is dan nog niet helemaal uitgewerkt. Dat iteratieve past ook wel bij dit soort vraagstukken, omdat je die pas echt leert kennen door eraan te werken. Ik ga zo mee in het verlangde tempo, en maak ik tegelijkertijd de diagnose als een vast onderdeel van de klus met lokale veranderaars in de drivers’ seat.’

Jostein: ‘Mag ik het botter maken?’

‘Ja, graag!’

Jostein: ‘Voor alle mensen die niet Hans Vermaak zijn, wat zou je hen adviseren? Juist in een setting waar de klant steeds competenter is, zelf de diag- nose stelt en vraagt: Ik wil niet zo’n procesvoorstel, ik wil een inhoudelijk idee voor mijn vraagstuk.’

Naast de botte en subtiele manier, verzint Hans een derde variant: ‘Als zij zo competent zijn, dan is dat prima. Je mag best samen even testen – zeker als ze je toch als expert zien: Wat leuk dat jullie eruit zijn, vertel! Waar halen jullie het vertrouwen vandaan dat deze oplossing gaat werken? Heeft dat in het verleden ook gewerkt? In het beste geval zitten ze raak

en help je dat te onderbouwen. In andere gevallen onthul en problematiseer je de bepleite oplossingen als deel van het probleem. Zodat er ruimte komt om alsnog samen te gaan puzzelen.

En natuurlijk heb je gelijk: met meer ervaring word je meer autoriteit toegedicht, ongeacht of je goed bent. Dat is ook bloedlink. Want dat is eerder een gevangenis dan dat het een bevrijding is.’

‘Ervaar jij dat zo? Dat naarmate je meer boeken schrijft en bekend geniet in het vak, jou eerder in
de weg staat?’ vraagt Theo.
‘Ja, dat ervaar ik zo. Het vraagt meer huiswerk om niet in de expertstand gezet te worden. Het demythologiseren vraagt meer werk naarmate mensen je meer autoriteit toedichten. Wat ze niet voor niets doen, want het reduceert hun onzekerheid fijn.

Een belangrijk deel van het vak is nou eenmaal het meepuzzelen aan vraagstukken. Dan moet ik dus extra mijn best doen om dat te mogen blijven doen, anders zit ik weer klem. En ik niet alleen: het geldt voor velen waar door positie of ervaring gezag op kan worden geprojecteerd. Het vraagt van de ‘experts’ dus ander huiswerk om beperkingen niet te verbloe- men en alledaags gedrag te vertonen.’

Simon: ‘Uit jouw mond klinkt dat weer fantastisch…’
‘Je bent het er niet mee eens zeker?’

Simon: ‘Nee, want je hebt wel die reputatie, waar- door je ook gemakkelijk met die gevangenis kunt spelen. Jij kunt daar aan tafel bij de klant ook gemakkelijk vrijheid creëren door je naam.’

‘Dat klopt. Meer ervaring en reputatie geven mij daarvoor meer legitimatie.’

Theo: ‘Het andere is toch ook waar? Jij bent de meest invloedrijke adviseur, je hebt boeken geschreven, je komt binnen en iedereen kijkt jou verwachtingsvol aan: Hij weet de oplossing.’
‘Het vermogen om te vragen, te twijfelen, te onder- zoeken is nodig juist om zekerder te worden over wat er aan de hand is, over jouw rol erin. Daarom herken ik me ook in de vier rollen die Leonard ziet als deel van zijn werkpraktijk: adviseur, onderzoeker, docent en schrijver. Die versterken elkaar namelijk. De praktijken waarin ik adviseer en onderzoek zijn altijd rijker en morsiger dan de theorie die ik lees, schrijf of doceer. En juist dat houdt me eerlijk, zolang ik mijn agenda daarop steeds bijstuur. Doe ik dat niet, dan kom ik te veel in het lezingen- en opleidingencircuit terecht. Met het risico dat ik te veel in mijn eigen verhalen ga geloven en dat die los komen te staan van de leefwereld.’

‘Zou jij iemand vertrouwen die binnen vijf minuten een oplossing heeft voor een probleem waar je al 20 jaar mee worstelt?’

Jezelf de maat nemen

Theo is benieuwd hoe Hans zichzelf als profes- sional beoordeelt tijdens zijn werk: ‘Op welke dimensies neem jij jezelf de maat?’
Op deze vraag heeft Hans zich voorbereid: ‘Ik han- teer voor mezelf vier meetlatten. De eerste is utiliteit: als ik dit zeg of doe, helpt het dan ook? Daar zit in: verklaringskracht (verklaart dit iets?), handelings- waarde (doet dit iets?) en resonantie (wordt dit herkend?). De tweede is: klopt het? Dat gaat over validiteit en onderbouwing: geen privéopvattingen verkondigen, maar je huiswerk doen in termen van redenaties, literatuur en dergelijke. De derde meet- lat: is het nog ontdekkend hier? Het gaat hier om creativiteit en onderzoekende houding. Ben ik nog aan het puzzelen? Is het nog een beetje origineel? Hebben we er weer iets heel anders van gemaakt?

Volgens Leonard kun je prima volstaan met de eerste twee criteria: ‘Als iets gewoon klopt en helpt, maar niet nieuw is, dan is dat toch oké?’‘Voor mij riekt het verkeerd als het derde criterium ontbreekt, omdat ik geloof dat situaties uniek zijn. Op het moment dat ik merk dat ik drie keer hetzelf- de aan het doen ben, dan denk ik: Wat is hier aan de hand? Kijk ik nog wel naar wat deze situatie nodig heeft? Doe ik het nog wel echt samen met anderen? Ontdek ik hier niets meer? Dat klopt niet. Ik doe gelukkig weinig dezelfde dingen.’

Leonard: ‘Is ontdekken een criterium omdat je het zelf zo leuk vindt, of omdat het vraagstuk ermee wordt gediend?’
‘Als je twee kinderen hebt opgevoed, en je denkt bij de derde: dat repliceren we wel dan gaat het fout, denk ik. Zo werkt het ook in organisaties: verschil- lende teams zijn gewoon niet hetzelfde. Je hebt, denk ik, wel een punt dat leren voor mij net zoiets essentieels is als ademen. Dus een beetje bias zit er vast in. Er is overigens nog een vierde meetlat van discipline en reflexiviteit: het inbouwen van eva- luaties en reflecties, iemand mee laten lopen, het bevragen van klanten achteraf, het beschrijven van je ervaringen en anderen daarop laten schieten. Daar de tijd en precisie voor nemen. Ik bepleit graag dat elke waardevolle opgave twee lagen heeft: die van prestatie en die van lering.’

Leonard: ‘Is er een van deze vier elementen waar jij in de praktijk echt op moet letten, omdat die niet in je natuur zit?’
Na een lange stilte: ‘Niet meer.’

‘Voor welke meetlat moet jij het meest je best doen?’
‘Ik denk precisie brengen in het ‘klopt het?’-stuk, het onderbouwen en inlezen. In het begin van het vak zat ik ook gewoon tot ’s avonds laat te sprokkelen als ik de volgende dag iets moest vertellen. Terwijl bij een echt ingewikkeld vraagstuk dat niet goed genoeg is. Ik ben stevig gaan remmen in declarabele tijd bij- voorbeeld, om genoeg en tijdig time-outs te hebben.Dat is vooral nodig voor de vraagstukken die vragen om veel huiswerk en dus tijd. Ik zie inlezen als een onderdeel van de klus. Voor mij valt het schrijven van een boek ook in deze categorie: natuurlijk wil ik mensen bereiken, maar het is allereerst een leerslag voor mij om inzichten te benoemen en taal te maken. Een boek schrijven is ook een derde minder verdie- nen in een jaar… Dat is gewoon discipline. En dat betaalt zich helemaal uit in termen van…’

Theo: ‘Boeken verkopen!’
Simon: ‘Lezingen, status, titels!’
‘Ik houd ook van jullie, maar niet altijd geloof ik …’

De zaalopstelling, een belangrijke voorwaarde voor een goede werksessie

/0 Reacties/in , /door

Kent u dat? Dat je een presentatie geeft of een werksessie begeleidt en dat die ene vervelende man de hele bijeenkomst domineert? Deze blog gaat over de vraag wat de ideale opstelling is voor een goede werksessie. Wat moet je doen én wat moet je laten om een gesprek met veel gedoe en dominante mensen in goede banen te leiden? Mijn antwoord: denk goed na over de zaalopstelling!

Telkens als ik een werksessie moet begeleiden, dan zorg ik er voor dat ik ruim op tijd aanwezig ben. Dan ben ik aan het schuiven met tafeltjes en stoelen. Uit ervaring weet ik hoe belangrijk een goede opstelling is voor een goed gesprek. In deze blog deel ik de lessen die ik van ervaren procesbegeleiders heb geleerd.

Een bekend voorbeeld is Steenbergen, waar de burgemeester werd uitgejouwd door zijn inwoners vanwege de eventuele komst van een asielzoekerscentrum in de gemeente. Op bovenstaande foto is de burgemeester te zien, die op een podium vanachter een spreekgestoelte en via een microfoon de zaal toespreekt.

In deze theater-opstelling luisteren de inwoners naar het verhaal van burgemeester. Wat er hier gebeurt – en eigenlijk altijd gebeurt in deze opstelling – is dat er een situatie ontstaat van 100 tegen 1. In zo’n situatie is het als procesbegeleider bijna onmogelijk het proces te beïnvloeden. Eén dominante spreker drukt aan het begin van de avond een stempel op de bijeenkomst. En eigenlijk vanaf dat moment is de avond al verloren en is je rol als procesbegeleider uitgespeeld. Het lukt je dan niet meer om genuanceerde geluiden en bedeesde mensen aan het woord te laten.

Om dit proces beter te kunnen faciliteren, is het van belang om de groep op te knippen in kleinere groepen. Goed voorbeeld hiervan is de G1000 bijeenkomst in Amersfoort. Zo komen er meer mensen aan het woord en komen ook de gematigde, bedeesde mensen aan het woord. Bovendien krijg je tafels waar de stemming “voor” is en tafels waar de stemming “tegen” is. In plaats van dat de tegenstanders zich richten tot de procesbegeleider, zorg je er als procesbegeleider voor dat zij zich richten tot elkaar, zodat argumenten voor en tegen gewisseld kunnen worden.

Een belangrijke les hierbij is om jouw aftrap als procesbegeleider kort te houden en de zaal zo snel mogelijk aan het werk te zetten. Dat doe je met een goede, simpele open vraag: Hoe kunnen wij vluchtelingen helpen in onze gemeente? Op basis van deze open vraag, gaan de mensen aan een tafel met elkaar in gesprek. Je loopt rond en zorgt ervoor dat je observeert welke tafels “voor” en welke tafels “tegen” zijn. Daarnaast verzamel je de verschillende ideeën en argumenten. Voordat je het gesprek met de zaal opent om de oogst van de gesprekken op te halen, bepaal je als procesbegeleider: met welke tafel begin ik eerst? Begin ik met de tafels vol boze tegenstanders of toch de tafel met juist een genuanceerde beeld?

Met welke open vraag zet jij jouw groep aan het werk?

Kortom, context en in de inrichting van de ruimte zijn belangrijk voor het begeleiden van een goed proces. Het geeft je als procesbegeleider mogelijkheden om te interveniëren en het proces te begeleiden. Wat geldt voor een zaal met 1000 mensen, geldt ook voor groep van 30 mensen of 15 mensen. Ook dan zorg ik er voor dat mensen in kleine groepjes in gesprek gaan. Niets is zo dodelijk als praatgrage, dominante boze deelnemer, die jouw hele proces in de wielen rijdt.

Procesbegeleiding in Somaliland

/0 Reacties/in , /door

Aan het einde van de zomer van 2016 vertrok ik voor een week naar Somaliland om een opdracht te doen voor de lokale non-gouvernementele organisatie Gargaar (NGO). In deze blogpost ga ik in op mijn ervaringen als procesbegeleider. Hoe pak je zo’n opdracht aan? Wat gebeurt er tussentijds? En hoe speel je daar op in? Mijn grootste vraag vooraf was: gaat mijn manier van werken ook werken in Somaliland?

Gargaar vroeg mij om een nieuwe strategie voor de toekomst te maken. De doelstelling van deze NGO is het “empoweren” van vrouwen via Self Help Groups (SHG). Deze methode is in India ontwikkeld, waarbij vrouwen uit de armste buurten in groepen van 10 tot 20 samen geld sparen en vervolgens aan elkaar uitlenen. Met het geleende geld starten vrouwen een eigen bedrijf om kleding te repareren of om een extra geit te kopen, zodat ze de melk in hun kleine groentewinkeltje weer kunnen verkopen.

In 5 jaar tijd heeft Gargaar 162 vrouwengroepen gevormd. En in deze groepen hebben in totaal 3.000 vrouwen samen $ 230.000,- gespaard. Aan mij werd de vraag gesteld: wat zijn de sterktes en zwaktes van onze huidige strategie? Wat hebben onze vrouwen nodig om zich verder te ontwikkelen? Hoe gaan we deze beweging verder vormgeven? Wat is onze visie op de toekomst en welke geldbronnen kunnen wij daarvoor aanboren? Zie voor meer achtergrondinformatie mijn blog: https://www.theohermsen.org/?p=718


Op donderdag 18 augustus land ik om 10 uur in de hoofdstad Hargeisa. Omdat ik maar 8 dagen zou blijven, is mijn plan om vandaag en morgen een snelle start te maken. Samen met mijn opdrachtgevers bepalen we, wie we moeten spreken en dat we de week gaan afsluiten met een conferentie waarin we alle betrokkenen in één ruimte hebben. Terwijl ik word opgehaald van het vliegveld, kom ik erachter dat het hier niet zaterdag en zondag weekend is, maar vrijdag en zaterdag. Kortom, mijn plan om een snelle start te maken kan de prullenbak in. Voortaan toch wat slimmer omgaan met het plannen van mijn vlucht.

Dan maar het maximale doen wat mogelijk is. Ik besluit om de donderdagavond te gebruiken om met mijn opdrachtgever Mohammed Amin kennis te maken en de plannen voor de komende week door te spreken. Wie kan en moet ik deze week spreken? Welke topics zijn belangrijk en welke ideeën heeft Mohammed Amin zelf? We lijnen een werkwijze uit voor de komende week en ik besluit dat het nu tijd wordt om een van mijn souvenirs in te zetten. Stroopwafels en een Delfsblauwe windmolen. Als dank voor het gunnen van deze opdracht en deze eerste buitenlandse ervaring aan mij. Een tip die ik uit het boek ‘universele reisgids voor moeilijke landen van Jelle Brandt Corstius heb gehaald luidt: als je op reis gaat, neem altijd souvenirs uit je eigen land mee om cadeau te doen.

Gedurende de week spreek ik met verschillende belangrijke stakeholders van Gargaar. Ondersteund door een tolk, ga ik in gesprek met een aantal vrouwen uit de Self Help Groups. Ik spreek uitgebreid met de medewerkers van Gargaar, met het ministerie van Sociale Zaken, met andere NGO’s die ook met de methode Self Help Groups werken en we spreken met een directeur van bank. De gesprekken leveren mij een goed beeld op van het vraagstuk. De hele week blijkt “tijd” een heel rekbaar begrip. “Morgen, om 9 uur staat de chauffeur voor je deur” betekende in de praktijk 10.00 uur of half 11. “We moeten morgen om 9.30 uur bij de minister zijn”, betekende dat we de minister de dag daarop pas troffen.


Ik slaap de hele week in de “Dutch House” met 3 Nederlandse Somalilanders, waarvan één mijn goede vriend is. Zij werken voor de Wereldbank en voor Spark, een Nederlandse NGO die educatie en enterpreneurship ontwikkelt voor jonge, ambitieuze mensen in ontwikkelingslanden (waaronder Somaliland). Ik gebruik hen als alternatieve informatielijn en sparringpartners. Wat ik achteraf als een groot voordeel zag, was dat ik niet in een hotel zat, maar juist in de ‘Dutch House’ logeerde. Zo ga je mee in de flow van het land. Zo leerde ik – naast veel mensen – ook de regels en omgangsvormen kennen.

Ik sluit mijn week af met een conferentie waarbij ik 10 vrouwen uit verschillende Self Help Groepen uitnodig en drie facilitators/medewerkers. Een bestuurslid en de directeur van Gargaar worden uitgenodigd om mee te denken over de toekomst van Gargaar. Ik begeleid de bijeenkomst. Uit de gesprekken van de afgelopen week, komen we tot drie thema’s die we tijdens de conferentie gaan bespreken.

De dag begint zoals het vaker die week was : te laat ;-). Alle vrouwen, facilitators en
medewerkers zitten precies om 10 uur klaar om te starten. Maar we moeten nog even wachten op de directeur. Hij moet nog iets doorspreken met het bestuurslid. Een half uur later kunnen we starten. De directeur trapt af en geeft een korte introductie. Vervolgens licht ik kort het programma toe. Nog voordat ik daarmee klaar ben, komt er een cameraman van de nationale televisie binnengelopen. De directeur blijkt hem te hebben uitgenodigd. De cameraman is zo enthousiast over het onderwerp, dat hij besluit de hele conferentie te blijven. Wat betekent, dat hij veelal mij filmt tot een meter voor mijn neus.

Tijdens de conferentie wordt alles wat ik zeg vertaald door één van de medewerkers. Je hebt daardoor meer tijd om na te denken, maar het heeft ook gevolgen voor het tempo/ flow van de bijeenkomst. Ook heb je geen directe interactie met de vrouwen, waardoor je moet vertrouwen op de vertaalkwaliteiten van de betreffende tolk en de vertrouwensrelatie tussen de tolk en de vrouwen.


Na de introductie op de bijeenkomst, gaan we uiteen in drie groepen met elk een thema. We doen twee rondes. Iedere sessie wordt begeleid door één van de facilitators, die ook de Self Help Groups begeleiden en de vrouwen ook goed kennen. Het is prachtig om te zien hoeveel input er van de vrouwen komt. Ze hebben scherp wat ze willen en weten goed wat zij nodig hebben om hun impact te vergroten.

Na de eerste ronde is het 13.00 uur. Tijd om te bidden. Qua timing niet echt ideaal voor de bijeenkomst. Na een korte pauze voor het bidden en de lunch wordt de conferentie vervolgd met een tweede ronde. We besluiten de opbrengsten van de drie groepen centraal op te halen, waarbij de facilitators een belangrijke rol spelen. Zij spreken alle drie goed Engels waardoor er veel input vanuit de groep terugkomt. Weliswaar komen er veel zinvolle oplossingsrichtingen op tafel, maar er is niet veel interactie tussen mij en de vrouwen, het is vooral een gesprek tussen mij en de facilitators.

Vooraf had ik nog niet helemaal scherp hoe ik de conferentie zou afronden. Wat me wel was opgevallen in de groepsbijeenkomsten eerder die week, dat bijna iedere bijeenkomst werd afgesloten met een speech door de voorzitter. De voorzitter keek aan het eind naar mij of ik ook een speech wilde geven. We dus sluiten af met een aantal speeches. Allereerst nemen een aantal vrouwen het woord. De eerste vrouw bedankte Gargaar voor de kansen die Gargaar haar en haar community had gegeven. De tweede vrouw benadrukte het zelfvertrouwen, ze had nooit gedacht dat ze deze resultaten met haar groep zou kunnen bereiken. De laatste vrouw sprak haar droom uit om parlementslid te worden.

Vervolgens was het mijn beurt om te speechen. Ik begon met het bedanken van alle aanwezigen voor hun inzet en denkkracht vandaag. Vervolgens sprak ik de bewondering uit over de behaalde resultaten van Gargaar en de aanwezige vrouwen. Dat deze beweging van Self Help Groups een belangrijk bouwsteen is om Somaliland verder te ontwikkelen. Vervolgens besloot ik mijn souvenirs weer tevoorschijn te toveren. Ik had in Deventer bij de lokale VVV 10 Delftsblauwe klompjes gevonden. Een mooi moment om ze tevoorschijn te toveren en aan de vrouwen te overhandigen. Ik sprak de hoop uit dat deze Nederlandse klompjes symbool zouden staan voor de vooruitgang van jullie Self Help Groups, jullie communities en Somaliland.

Uiteindelijk was het de beurt aan mijn opdrachtgever, de directeur van Gargaar, Mohammed Amin. Hij bedankte de vrouwen, sprak zijn tevredenheid over de nieuwe koerst voor Gargaar en sloot af met een aantal prachtige ervaringen die hij de afgelopen jaren had opgedaan. Om klokslag 2 uur sluiten we de bijeenkomst af. Ik met knallende koppijn. Halverwege de week ben ik ziek geworden. Maar gelukkig zit het er nu op en kan ik even gaan rusten.

Tot slot:
Het was een prachtige ervaring om je werk in het buitenland te doen. Je ziet overeenkomsten met je aanpak en werkwijze, zoals je in Nederland gewend bent te doen. Ook hier is aansluiten bij cultuur en mensen belangrijk. Als dat contact er is, is er ruimte om nieuwe perspectieven toe te voegen. Het grootste verschil is de taalbarrière, in dit geval met de vrouwen. Je moet daardoor op een indirecte en niet verbale manier contact maken. De relatie tussen mij en de tolk en de vertrouwensrelatie tussen de tolk en de vrouwen is daarin essentieel. Heeft mijn manier van werken ook gewerkt in Somaliland? Ik denk van wel. In de 7 dagen heb ik werkende weg mijn stijl en werkwijze aangepast aan de situatie en de mensen daar. Dat stelde mij in staat om van toegevoegde waarde te kunnen zijn. Kortom, ik zou iedereen zo’n ervaring gunnen. Je wordt je erg bewust van je manier van werken, maar ook van de impact die je als veranderaar hebt op je omgeving.

Bewaren

Bewaren

Bewaren